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2PDCAPlanDoCheckAction（第1页）

2．PD-Do-Che）

■管理会计与PDCA

相信每一位商界人士都听过PDCA这个词吧。PDCA就是这样一个众所周知（至于实际上是否能够做到则另当别论）的概念。

所谓PDCA，就是

Plan：设定目标，并且将其落实到具体的行动计划上。

Do：按照目标整顿组织构造分配人员，采取行动。

Check：对执行的成果进行测定和评价。

A：根据评价的结果进行必要的修正。

这4个流程的简称，如图5-3所示，通过PDCA循环可以使事业活动更加顺畅和更有效率。通过合适的PDCA循环，可以及时对问题点进行改善，应对时代与环境的变化。

图表5-3◆PDCA循环的概念图

假设某工厂设定了收益率98%的计划值。这就是PDCA中最初的计划（P）。当进行了一定程度的生产（D）之后进行（C）的测定，发现只达到了95%。

针对这个结果思考改善方案，首先找出这3%的偏差差距出在哪里，发现是因为原料的调配存在问题。至于产生这个问题的原因，可能是因为自身的品质管理存在问题，可能是供应商因为经营恶化导致品质出现问题。针对这些情况采取的具体改善措施（A），一是在公司内部建立严格的检查体制，二是与供应商进行沟通谋求改善品质或者更换供应商。

通过重复这种计划→执行→评价→改善的一系列活动，就可以在保持高收益率的同时进行生产。

通过PDCA循环，以BSC为代表的管理会计可以发挥出非常重要的作用。事实上，是否能够完美地实现PDCA循环对企业的生产效率也会造成极大的影响。

最常被提及的PDCA典型例子就是美国的艾默生公司。这是一家在雷曼危机之前连续44年实现收益增长的超优良企业，但是其产品只是发动机和机械设备等传统产品，而不是那些能够让大家眼前一亮的创新性产品。这家公司的过人之处就在于将PDCA作为经营的基础，并且非常严格地执行。

日本丰田的“改善”也非常著名，但实际上这就是一种以生产现场运营为中心的PDCA。

与之相对的，艾默生在企业全体的战略和成长计划等高层决定上也使用PDCA循环，对长期计划每年都会进行修正，使自身能够灵活地应对时代和环境的变化。从经营者到现场员工全都严格贯彻执行PDCA，不但经营层能够做出更加正确的决定，生产现场也实现了品质提高和成本削减，因此艾默生才能够保持连续40多年的收益增长。

曾经在艾默生任职过的人这样形容艾默生的目标设定会议，特别是总公司与事业部的会议，“如果是不知内情的人看到，肯定以为他们在吵架”。正是通过这样激烈的论战，才能够对“为什么制定这个目标”“取得这些市场占有率的根据是什么”之类的问题进行彻底的讨论。或许像这样近乎偏执的不妥协，也是艾默生取得优秀业绩的原因之一吧。

一旦目标被确定下来，事业部就会为了实现这个目标而拼尽全力。通过差异分析（对目标与现实之间的差异进行分析）让C和A的部分高速运转起来。

这时，设定适当的KPI并且及时地对其进行收集和报告就非常关键。因为如果没有数字的话，PDCA循环无法发挥真正的作用。希望大家在看完本书之后能够认识到PDCA在经营上的重要性，以及PDCA循环在管理会计上的重要性。

如果对PDCA循环的意义做一个简单的概括，那就是“不盲目地进行商业活动，而是（尽可能地利用数字）准确把握自身企业现在所处的位置，并且做出相应的修正”。

比如初创企业常常有“只要提高销售额自然会获得利润”之类的错觉。但是，一年到头忙着接订单搞生产，结果到了结算时却发现根本没有获得利润的情况却屡见不鲜。这样的公司根本无法得到成长。所以不能只关注销售额，还要考虑费用成本，建立准确的利润目标然后进行PDCA循环。事实上，因为采用了PDCA循环之后业绩开始稳定提升的初创企业数不胜数。

PDCA的重要性不只体现在企业和组织中，对个人来说也一样。

比如一个优秀的销售负责人，会在周一就制定好一周的销售计划和访问计划，或者至少提前一天决定第二天的行动计划。提前制订计划可以帮助你做好准备，一旦工作没有按照计划进行，你能够立刻意识到这一点，然后对接下来的时间表进行调整。

而一个业绩不佳的销售负责人则是早晨来到公司之后才开始决定一天的工作，结果肯定是准备不足而且很没有效率。

与漫无目的地进行工作的人相比，每天都按照计划进行工作并且严格执行PDCA的人，工作时的生产效率更高。

■PDCA中的子结构

PDCA的概念图看上去非常简单，但实际上PDCA的结构并没有那么单纯。在商业活动的现场往往同时存在着多个PDCA循环，而且在大的PDCA之中还存在着许多小PDCA和更小的PDCA。

PDCA中的子结构，大致可以按照时间轴长度和组织规模分为两种。

时间轴带来的层次感

所谓时间轴带来的层次感，简单说就是PDCA循环一次的时间跨度。

在企业中跨度最长的PDCA是3~5年的中期计划。过去曾经有过十年计划，但在变化剧烈的当今时代那么长时间的计划已经毫无意义。经营者一般会建立3~5年的中期计划，以此为基础制定战略，并且在推进事业的过程中不断进行修正。

在中期计划之中，还有年度计划和以年为单位进行的PDCA。每年度的BS和PL的数值就是公司的成绩表。因为在经营活动中必须根据实际情况对企业的经营战略不断进行修正，所以这也是经营者层级最为重视的PDCA。

与很多日本企业的经营者都以一年或者半年为一个期限接受评价不同，外资系企业的经营者一般都是以一个季度为期限接受投资者们的评价（与日本相比，外资系企业对现金流的评价也很苛刻）。也就是说，必须在每个季度都做出计划并且取得结果。

除此之外还有每月的PDCA。比如对每个月都要对各个部门或者商品的销售额与利润进行监控。更短的每周进行的PDCA，一般将销售负责人的访问次数作为KPI，在每周定期举行的会议上进行对应的分析。

还有以一天为单位的PDCA，这基本都是销售负责人在个人层面上进行的PDCA循环。

一般来说，PDCA的时间跨度越长，对利润和销售额等财务相关的KPI越重视，而时间跨度越短对运营方面的KPI越重视。

组织规模带来的层次感