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2PDCAPlanDoCheckAction（第2页）

所谓组织规模带来的层次感，指的是有公司全体循环的PDCA，有在某个部门中循环的PDCA，还有在团队中循环的PDCA，甚至个人自己循环的PDCA。基本上来说，组织越大PDCA的循环跨度越长，组织越小循环跨度越小。

在商业活动的现场，因为同时存在由时间轴产生的子结构和由组织规模产生的子结构，因此许多PDCA循环非常复杂地交织在一起。关键在于让每一个PDCA循环相互之间都要紧密地结合起来。如果只是孤立地设定计划和PDCA，那么就算在局部能够高效地进行循环，但放在整体中之后却效果不佳。

■让PDCA循环更加高效的关键

在PDCA循环时需要注意的要点如下。

准确建立P

在准确理解战略的基础上，设定合适的数字尤为关键。但在实际的商业活动中，没有任何根据和战略依据，就做出“销售额比去年同期提高20%”的计划的企业仍然存在。

“今年想取得20%的销售额成长，所以将增加20%销售额作为目标”，这只是愿望，不能说是计划。另外，如果战略是“明年将力量集中在A事业上，B事业只要维持现状就好”，但是却做出A事业与B事业都增加20%销售额的计划，那么战略和计划之间完全没有任何的逻辑联系（虽然也有像美国的通用电气那样只简单设定增产百分之几计划的优良企业，但这是在GE包括人才培养和雇佣的优秀经营体制基础上才能够实现的，一般的公司完全无法模仿）。

不能半途而废

PDCA循环不畅的企业绝大多数都是能够建立计划也能够执行，但却无法继续下去。很多人在制订计划并且执行之后就会感到满足，而不去继续思考接下来应该做什么。在制订计划并且执行之后，还要对执行的结果进行评价和分析并且不断改善，这才能使企业得到成长。

P要有一定的挑战性

给计划增加一定的挑战性，也就是说“必须付出一定程度的努力才能够实现”。如果指定毫无挑战性的P，那么根本不需要C和A就可以实现目标，自然谈不上进步和成长了。而具有一定程度挑战性的计划只有在认真执行C和A之后才能够达成，这样才能够提高生产效率。

不过，如果难度太高，不管怎么进行PDCA循环都无法达成目标，结果可能会因为失败导致员工的工作积极性下降，这一点必须注意。

适当的挑战性在管理会计和人事考核中也是非常重要的主题之一。给公司、部门以及个人都安排合适的挑战性并且让三者串联起来，可不是一项简单的工作。

比如某部门设定了一个具有挑战性的目标，但是将这个目标分解到部门中每一位员工的身上时，挑战性的高低则因人而异。部门经理必须根据员工的个人情况来进行分配，比如有成长潜力的员工应该给他安排挑战性较高的工作，而应付现在的工作就已经焦头烂额的员工则应该给他安排一些缓和的工作。

有的企业在公布目标和预算时，会同时公布具有挑战性的和能够保证实现的两种类型。前者用来提高员工们的工作积极性，后者则用来稳定军心。

保证经营层和现场员工对目标与KPI没有认知偏差

虽然这件事听起来很荒谬，但实际上这样的情况却时有发生。

比如某棒球队，教练认为对于球队来说最重要的目标就是胜利，因此他将胜率作为最重要的KPI，于是他组建了一支胜率极高的球队，并且取得了不俗的成绩。但是，他却突然被解雇了。

理由是“过于重视胜利，比赛打得沉闷至极，导致观众人数下降”。对于球队的经营层来说，球队的胜利并不重要，增加观众数量通过卖门票提高销售额才是最重要的KPI。

这就是现场员工和经营层对KPI的认识产生偏差的例子。因为球队的经营层不是搞慈善的，所以将销售额作为KPI无可厚非。但对于遭到解雇的教练来说，他坚信只要球队强大观众自然会增加，观众数量减少是经营层的经营不善导致的，并不是自己的责任。

在这个事例中究竟孰是孰非不能一概而论，但在PDCA循环开始的时候没有对战略和KPI的结合度进行仔细的分析，是导致认知偏差的主要原因。

不要过分拘泥于PDCA

PDCA循环在绝大多数情况下都能够使事业得到改善，但过于拘泥于PDCA则会产生出弊端。为了提高企业价值，制定具有一定挑战性的目标和计划没有问题，但如果过于重视这一点，那么按照计划进行商业活动本身就成为了目的，在这种官僚化的状态下，不管PDCA怎么循环都不会取得理想中的效果。

■计划与预算的意义

建立优秀计划（P）的重要性已经在前文中为大家介绍过，在管理会计之中，对于一个管理循环（一般是年度或者一季度）以上的计划，一般来说还会针对其建立相关的落实到金钱数字上的预算。

对于企业来说，一般情况下会根据上一年度的业绩情况，按照企业自身的标准以月为单位制订销售计划（预算）、费用和投资计划以及利润计划等。其中最需要关注的就是销售计划（预算）。就像31页的图表中所示的一样，将销售内容分解后进行分析，最后得出一个数字。

关于费用和投资，在设定时需要参考上一年度的业绩情况，同时还要考虑适当地降低成本。像订单费等细节成本当然也不能无视，但最重要的还是比较大的设备投资和与人员计划相关的人工费。在考虑增加销售额战略的同时，仔细地分析其必要性，然后落实到计划和预算上。

综上所述，在商业活动中，建立计划和预算具有非常重要的意义。

首先，通过仔细建立计划的过程，可以使企业对经营环境和战略更加敏感。因为目标数字不能随意设定，必须根据自身的状况和所处的环境来做决定。正因为拥有“与去年相比员工得到了极大的增长，新投资也增加了，市场环境出现好转。”这样的情报，所以才能够设定出“今年要比去年增长15%”这样一个明确的数字。

另外，在以人才和资金为中心的经营资源的调配上，建立计划与预算也具有非常重要的意义。

除了上述那些独特的优点之外，建立计划与预算的附带效果（+α）也得到了普遍的认可。那就是完成的计划和预算，会给员工和外部的股东传达一个强力的信号，“我们下一年度将采取这样的战略，以此为目标”。具体的目标和数字比抽象的目标更具有说服力。

图表5-4◆计划和预算的+α效果

建立计划和预算的行为本身，具有调整员工前进方向的作用。在建立和实行的过程中，与不同部门之间以及与现场员工之间的交流是必不可少的，这能够大幅促进经营层与员工相互之间的理解。在管理会计之中，建立计划和预算这种行为本身就可以提高经营中的向心力。

■PDCA中交流必不可少

要想长时间保持对PDCA循环的热情非常困难。稍有不慎就会让保持PDCA循环这个行为本身成为目的，导致PDCA循环无法发挥原本的效果。从这个意义上来看，艾默生能够常年保持PDCA的高水平循环实在是非常了不起。

艾默生之所以能够将PDCA循环变成自己的企业文化，而且在长年坚持的情况下保证PDCA循环没有僵化，这与管理层与员工之间坚持不懈的沟通和对人才开发的重视是分不开的。因为如果艾默生只是机械性地重复PDCA循环，并且通过严格的规则来控制员工们机械地重复PDCA循环，那么员工肯定会因为忍受不了而辞职了。

然而艾默生却对员工非常尊重，以“公司与员工共同成长”为目标，让员工自然而然地产生出向心力。在艾默生，似乎有员工之间经常讨论的好风气。一旦出现问题，相关员工就会进行彻底的交流，得到所有人的理解之后才开始行动。

或许有人认为PDCA非常刻板和僵硬，但实际上这种理解是错误的。一个好的PDCA应该以促进所有人的成长和包括经营者在内的员工之间的交流为基础。