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2设计评价系统的关键（第3页）

像工厂的产量和健康仪器推销员的合同数之类的数字，每天报告或许有其必要性，但像房屋住宅销售数据这样比较长期的经营活动就没必要每天对销售额进行监控了，如果过于重视眼前的数字甚至可能会导致整体销售额下降。

在评价的传达方法上，有只公布数字结果，“理由自己去想”的企业，也有将做出这种评价的理由仔细传达给员工的企业。虽然所有人都很在意评价的理由，但管理层的时间是有限的，不可能回答所有的疑问。考虑到员工接纳程度和付出精力的平衡性，如果以更高性价比的方式来履行说明责任是一个非常重要的课题。

利润评价

在对组织的利润中心进行评价时，将利润的KPI放在什么位置，也就是说关注哪一个层级的利润，也会影响评价的内容。

最常见的问题是，对利润中心的负责人，是只看可以进行管理部分的利润，还是包括无法进行管理的成本部分都考虑进去。这里所说的无法进行管理的成本指的是作为间接费用被分配下来的人事和管理等间接部门的成本。

包括无法进行管理的成本在内的利润被称为企业整体的最终利润，因为在盈亏表被表计在最下方所以又被称为“底线利润”。将所有事业部的底线利润加在一起，就是企业整体的最终利润。

如果只用可以进行管理的利润来进行评价，那么事业部对公司整体利润的关注度就会降低，很容易产生出“只要在自己责任范围内创造出足够的利润就好，就算公司整体出现赤字，也是间接部门的问题”之类的想法。

与之相对的，如果从底线利润的角度来进行评价，虽然事业部对“绝对不能出现赤字”的敏感度提高了，却同时也会产生出“将我们无法控制的成本也算在自己头上进行评价难以接受”之类的不满。

一般来说，企业只看可以进行管理部分的利润的情况比较多。虽然很多企业在进行评价时都分为毛利润、可以进行管理的利润和底线利润三个阶段，但最为重视的还是可以进行管理的利润。

达成度、难易度

在对业绩进行评价时需要比较对照，不能单纯因为利润比较高就给出高评价。在绝大多数情况下都会事先确定利润目标和销售目标，然后根据达成度来进行评价。

这时必须重视目标的难易度，如果一个人完成了困难的目标但却没有获得与之相应的报酬，难免会产生出不公平感。对难易度的调整一般都在目标设定阶段进行，但也有的企业在对KPI进行测定后才考虑调整平衡性。

金钱的激励非金钱的激励

这里指的是报酬的内容，换个更容易理解的说法就是，“如果不在棍子上挂胡萝卜，那应该挂什么”。

有一点需要事先说明，很多人都将测定、评价和报酬综合到一起，但从严格意义上来说这三者是相互独立的。

测定是以KPI作为评价基准进行测定，并不包括好与坏的判断。根据测定的结果做出好与坏的判断行为被称为评价，根据评价的内容给予激励就是报酬。

报酬是最好理解的部分，过去最有效的报酬手段就是奖金和加薪等金钱报酬。比如在投资银行，就是通过高额的报酬来维持员工们的工作积极性。

但用金钱作为报酬有一点很受限制，那就是“巧妇难为无米之炊”。就算你拥有很优秀的员工，但如果公司本身的业绩不佳没有足够的资金，那么就无法给予优秀的员工与评价相符的金钱报酬，这时候非金钱的激励就显得非常重要了。

人类的工作积极性除了金钱动机之外，还包括集团中所属意识和集团中的评价与认知带来的动机，以及实现自我理想的动机等等。所谓非金钱的激励，就是通过刺激这些动机来增加员工的满足感，提高工作积极性。在图表6-1所示的马斯洛需求层次理论中，如何适当地利用位于上层的3个阶段就是关键。

自我实现的需求：做自己真正想做的事情的需求

尊重的需求：得到他人的认可和尊重的需求

情感和归属的需求：渴望与人交流和组织归属的需求

图表6-1◆马洛斯需求层次理论

基于《人的动机理论》（亚伯拉罕·马斯洛著，今井寿宏监译、大川修二译，日本经济新闻社）制作

特别是满足尊重的需求，作为非金钱的激励具有非常强大的效果。

让我们来看一个例子。在家电量贩店出现以前，全国有很多加盟松下电器的家电销售店，每年松下总部都会对优秀店铺进行表彰。虽然其中也有金钱奖励，但对于店铺的人来说最期待的却是松下幸之助氏的称赞。

由此可见非金钱激励的效果并不比金钱激励的效果差。