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2规模化战略的推行（第1页）

2．规模化战略的推行

■以价格领先为目标

就像这样，在市场上确立具有压倒性优势的价格，才不会使其地位变得危险。

从结论来说，只要市场十分坚固，其优势地位绝不会动摇。这是因为价格领先是通过价格的调整和产品的开发等，对于竞争对手需要有各种各样的处理方法。要是能获得这样的地位的话，一般的情况下霸权会持续一段时间。而且，成熟的市场序列会变得更加坚固，形势逆转会变得非常困难，在市场的成长期期间，因为市场占有率的变动空间很大，夺取统帅之位也不是不可能。像这样，特别是在成长期，绝对的强者是以价格领先为目标，各企业会在进入白热化状态之前进行激烈的竞争。

■规模化战略和企业的生命周期

对于商品，也有其生命周期。比如说到电视机，有晶体管的彩色电视机，在1970年代是非常先进的商品。但是在2010年的今天，可以说是在市场规模下相当末期的商品。像这样，彩色电视机的市场也有其生命周期。而且基本上，对于一般的商品来说，它们的市场、企业都存在着生命周期。在这里这些可以统称为企业的生命周期。

企业的生命周期，可以粗略地分为如下四个阶段。

①导入期

②成长期

③成熟期

④衰退期

导入期是不久之后开始的新的市场时期，加入的各企业各自都进入试行错误的阶段。顾客首先也将拘泥于尖端性的产品，这种程度的市场也不会变大。

然后是提高了新商品的认识，一般的使用者不断增多的成长期。这也是各企业确立基本的技术，构筑量产体制的时期，在这个时期，既要思考如何将新客户拉入本公司，又要实行扩大市场占有率的目的。这既是市场本身会显著成长的时期，也是依买卖交易方法的不同，市场占有率不断交替的时期。

成长期一结束，就进入了成熟期。这时各自都认识到市场财富的增长余地日渐匮乏，各企业的地位日趋固定化，并在选择和实行适合其规模和特征的战略的时期。从这以后，基本上变成了财富的掠夺。

临近成熟期结束之际，就进入了衰退期。市场规模的缩小，没有体力、竞争力的企业形成了从胜负的比赛场地退场的局面。残存的企业也没有进行新的商品开发和改良，而是转移利益收获的行动上来。

就像这样，看待企业的生命周期时，从规模化战略的观点来看，阶段②的展开是非常重要的。相反，到阶段③之后，要逆转市场领导权会变得极其困难。

■市场地位的趋势是由成长期决定的

规模并非是第一，而从现在开始目标指向业界领导的企业。首先说明一般的规律是，应考虑将本公司的规模变大。那是因为，如果能够将规模扩大，并确立成本领先地位的话，就会取得压倒性的有利条件。

为此，应该考虑所有的手段，比如出现这样的情况：即使是忽略盈利，现在也要把价格压下来。为了吸引潜在的客户群体，有的经营者就会考虑进行强有力的宣传或者增加促销力度，也有的经营者干脆就将之付诸实施。

这样的举措之所以会奏效，主要是因为市场还处于成长期。在这个时期，很多特别容易成为公司的潜在客户。而且有一点，在全新的买卖行为发生之际，究竟是选择A公司还是B公司，很多客户都是很难抉择的，在这个时候，如果积极展开推销，就很容易吸收大量客户。在这个过程中，与其他公司相比较，本公司发展越迅猛，规模扩大得越快。

但是，市场变成熟之后，或者是进入衰退期之后，如果还不改变策略的话，今后的商品供给就会超过实际需求，造成供过于求。于是，业界本身会引起大的价格崩溃，在这样的情况下，即使成为第一，也不会获得更多的利益，甚至同样也会引起赤字。

Q&A

——要判断市场前景是有望进一步扩展还是趋于饱和的时候，该怎么做才好呢？

青井首先是预测接下来商品的需求程度和市场的发展态势。如果各个企业都不断进行新的投资的话，他们一定是基于接下来的市场需求情况做出来的决定。相反地，如果发生企业间合并与撤销的情况，那就极有可能发生供给过剩。

其次，要重视观察竞争对手今后的供求机制。当下很多的领域都进入全球化时代，显而易见的是，他们不仅要面对国内的企业，还要时刻关注国外的竞争情况。

■基于巩固行业地位的规模扩大战略（水平整合与垂直整合）

形成规模化的公司如果能率先占据行业优势地位的话，接下来就有可能以强者的姿态采用营销战略。在市场上掌握主导权，掌控局面，甚至会一路高歌猛进，居于领先。

要做到这一点，必须确立在行业领域某种意义上的优势地位。进而增加竞争力，有的时候还会整合、合并其他的企业。大体上来说，这种整合有两个思路。

一个是，对同业的企业进行整合，叫做水平整合。根据水平整合（业界横向排列同行的整合），扩大了统一市场的市场占有率，作为结果也能够追求规模的经济性。

比如，不久前的银行业界的重组等（都市银行再编化），但那个也不过是水平整合之一。而且，最近的饮食界也有麒麟公司和三得利股份公司（不成立）的合并谈判，这样的例子大家应该还记忆犹新。