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第4章 为什么要有下属（第2页）

对方针进行说明

根据目标，把公司制定的战略转化为自己团队的最终目标，明确团队的使命作为重要工作。

我认为日本企业中的大多数经理并没能完成这一工作。因此他们既无法把公司战略分阶段进行思考，也无法确认各种不同行为之间的连贯性，而是习惯于按照“上司的指示”去被动接受。

另外，经理要掌握在会议上做出决策的手段与方法，这是一种非常重要的能力。经理在会议室中表现出不愿下结论。越是优秀的经理越是如此。经理的大部分工作是做出决策，也就是反复对最初明确部署的方针进行确认。

分配工作

根据每个属下的经验对工作进行分配，或者分配员工做从没有做过的工作，使之增长经验。

适当地对下属进行反馈指导

对常规业务的发展状况进行确认，并对问题进行解决。也称之为管理行为。

下属不同，进行反馈指导的方法也要有变化。例如，如果是第一次做这项工作的下属，那么就要在一定程度上予以诚恳而耐心的指导，如果是已经有经验的下属则可以大略地做出指示，然后只要定期对其工作进行确认即可。不仅是在熟练度方面，有时也要根据下属的性格而采用不同的指导方法，比如有的下属不喜欢巨细管理就要在一定程度上放权管理。

让下属充满干劲儿

与反馈指导一样，每个人产生干劲儿的原因各不相同，因此经理要具备能够看清每个下属的干劲儿来源的能力，这十分重要。干劲儿是非常重要的一个课题，我们会在其他章节进行说明。

图表12◆经理的工作：首先要确定部门方针

人们常说经理的第一工作就是给下属分配工作，但在此之前需要与下属们共享部门方针。首先要让下属认识到公司处于怎样的现状，然后再对公司采用怎样的战略进行理解，这样才能采取更为适当的行动。下属理解了部门方针后，即使经理没有对下属做出详细指示，他们也会自主行动并有望获得更大的成长。

另外，在会议上使下属们感觉到公平最能驱动下属。即便是对于发言者而言的消极意见，只要不成为消极评价，就可以成为良好的反馈使会议活性化。也就是说，对事不对人，深化讨论内容的态度才是更好地进行决策的关键。

会议中最难办的就是人为地陷入“你说的我都反对”的思想中。与此相反，如果制定了公司会议的判断基准就不会陷入这样的困境。例如亚马逊公司的“领导力原则”成为了大家的行动标准就是其中一例。

■经理的权利来自哪里

一句话概括来说，经理的权利来源于公司内部规定的权限。经理对属下进行的评价会影响其在公司内的职位与薪水。

因为经理的判断是基于目的基于合理性原则的，所以下属会遵从。经理进行思考并做出判断的前提就是达成组织的最终目标。这是最重要的。

但是，当经理的行为不合理时，在日本型组织与欧美型组织中的下属的反应截然不同。

当怀疑上司做出的指示不合理时，欧美型组织中的下属的行动力会明显下降。而在日本型组织中，与工作内容相比，员工更倾向于服从于人。因此，即便经理的指示不合理，下属们也会认真地听取指示并展开行动。

无论如何，不要例行公事般接受组织赋予的权利，如果不能在平时自觉地进行理性判断并做出具体行动，那么经理的权威就有可能受损。

约翰·加德纳（JohnGardner，Leadersandfollowers，1987）指出，成为经理就需要有下属，需要拥有追随者。