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第4章 为什么要有下属（第1页）

第4章为什么要有下属

1．经理的工作是什么

■经理就是让人工作的人

在组织中工作并顺利地积累了职业经验后就会升任经理这一职务。经理一词通常多用于商业实务，它有着怎样的具体意义呢？

有人认为擅长营业、开发、生产管理等特定职务、职能的人才可以直接成为经理，也就是所谓的管理职位。实际上也有很多企业采用了这一制度。例如，营业部会提拔达成优秀业绩的员工担任经理。

但是，在这一判断基准下成为经理的人却未必能够全面做好经理的工作。这是为什么？

经理不是自己工作，而是要让别人工作。也可以说经理是通过人来工作的人，这和此前在实际商务中工作时所需的能力完全不同。营业部长不是进行营业的人，而是让下属去进行营业的人。

像这样在同一职务内，将工作划分为执行职务与支援职务的做法叫做垂直分工。

具有这种思想的人会成为优秀的经理，不具备的人即便是优秀的营业员也未必就能成为营业部长。这种例子在日本企业中屡见不鲜。不仅是员工本人，人事部也同样会在没有充分判断员工是否能够胜任经理职务的情况下就已经让其晋升。

这样做的理由之一就是，当组织处于困难期或人员减少时，为了应对工作，经理本人也能亲自赶往现场。也就是说，他们不得不充当所谓的执行经理。这样一来，他们自然就会渐渐忽视掉经理本来应该做的工作。

即使作为执行经理也不该忘记身为经理的职责。即使经理亲临现场，本职工作依旧仍是管理，经理本人没有必要一直处于商务现场的前沿。

担任营业部长兼执行经理的人的工作是为营业部整体制定方针，并对每个下属进行成果、进度管理。而一旦他成为执行经理，那么他自己也要占有一定比例的营业预算。作为一名营业员，他需要在营业中赚钱。

执行经理必须将自己的时间按照7成担任经理工作，3成充当营业员来进行分配。然而，日本企业首先注重的是达成预算，因而对经理工作的占比问题有所忽视。

■经营管理技能的必要性

要成为优秀的经理就要掌握扎实的管理技能。

但在日本企业中，很多经理都是“独断专行”。前面所述的执行经理的情况或许也是其成因之一。而比这更深一层的原因则是他们并不具有管理技能。由于他们不知道如何正确地实行员工管理，因此才总是会出现“向我看齐”这样的做法。

作为管理手段，当然也可以使用将自己树立为典范的做法，但这样还不够。并不是所有下属都只适用于千篇一律的管理方法。管理者要针对每个属下的不同性格选用不同的管理方法，这也是管理者所必须具备的技能。

人的性格各异。有人会因受到批评而努力工作，也有人却不会。即便你只会1种管理方法也可能也会有属下跟随你。但也仅止于此。但是，我们不需要掌控百人的百种方法，只需要了解几个典型实例即可充分应对。优秀的经理明白这一点后就可以因势利导地进行判断。

不管怎样都要自觉学习并掌握经理所需技能。

■经理的具体工作内容

日本型组织与欧美型组织在经理的工作内容上基本没有差异。两个组织中的经理的目的相同，即便手段不同，但经理的理想状态仍然相同。

经理的具体工作如下。