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4如何保持健康的营运资本（第2页）

■营运资本的使用事例

那么为了让读者有切身感受，我们以飞机产业为例做进一步分析。

飞机需要制作大量零件。如果所有零件都由本公司生产的话，需要准备大量原材料，也必须有庞大的生产线。在现实生活中并不需要如此，当决定生产什么种类的飞机后，就开始计划需要调配适合的零件，在必要的时机存入仓库。

不过当这些零件的数量逐渐庞大后，营运资本也会随之增大，这是该业种难以避免的情况。此外，该飞机与其他机型不同的特征性零件的制作、更换、维护等必要的营运成本是企业必须承担的责任，所以得由该企业妥善保管和维护，这也可以说是“使用成本”。

接着来看便利店的流动资产。便利店不会制造商品，所以简单来说，库存=营运资本。如果进入销售流程之前库存过多，当前营运资本就会过于庞大。

另外，食品和饮料等有保质期的商品一旦过期做废弃处理的话，就会导致直接损失。所以可以说便利店的“营运资本管理就是其命脉”。

公司的运营是动态性的，同一个营运资本也具备各种动向。在成长期通过增加材料和库存来增大流动资产，从而获得更大收获，这能帮助公司的初期成长。但随着公司成长，资产增大，就有可能出现过剩或浪费，必须随时注意这一点。

■重视营运资本

那么对于营运成本，金融负责人应当采取怎样的态度呢？

首先，从公司的成长出发，用“量”来判断流动资产的比率。

如之前所述，只要企业具有成长前景，那么在一定时期内流动资产都会增加，但库存过大也会带来危险。所以，必须根据公司成长程度来管理库存。比如制定当达到一定比例或金额就提出警告的规则。

另一点则是确认库存的“质量”。但对于库存质量的管理有时会被主观的个人思维所左右，所以必须注意做出客观判断。

身处生产现场的人由于面对的是自己用心之作的商品，所以在处理库存时往往会感情用事。相反，财务负责人又容易过于在乎资本成本，要求削减必要以上的库存，结果导致夺走公司的成长机会。

所以对于库存管理，公司负责人必须立场中立，考虑事业整体销量，确保完善的交流。这不仅关系到流动资产，更是保证企业本身健全性的关键。

Q&A

——对于营运资本的管理，我还是不太明白。有什么简明易懂的例子吗？

星野是吗？举例来说的话，营运资本的管理就像是给车提供最低限度的汽油，降低车的重量并减少油费。如果汽油不足，就会导致车停止行驶，但汽油过多又会增加重量且浪费油费。也许你会觉得这话有些小气，但对于创业不久的年轻企业而言，恐怕都经历过“如果当时保险柜里少10万日元，如今恐怕就是另一番景象”的危机吧。

营运资本是指从流动资产中扣除了流动负债的部分。管理营运资本也要妥善管理流动负债额。简单来说，就是保持不赊账的状态。以先前的例子来说，就是在使用店里的汽油之前，尽量先行付款。

——不赊账的话，有点过于大胆啊，这没问题吗？

星野进一步来说，交易方支付的进账越快对企业越好，因为这样能增加手里的现金。表面看来这与之前所说的自相矛盾，但从公司利益来考虑这是最好的做法。

不过理论如此，实际操作时候也要注意不要过度。如果催促对方企业付款而导致其破产的话就得不偿失了。“适度”的平衡感非常重要。

应付账款的处理是营运资本管理中的要点。流动资产（营运资本）是公司的后备军，而应付账款本身也可以说具备了营运资本的后备军功能（116页）。