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4防守方的STP（第3页）

刚才所举的前3个例子都是外部因素，只有最后一个是与意识形态相关的因素。

■改变P的危险性

之前已经说过改变定位的难度，这里再用另一个事例来进行说明，也就是戴姆勒-奔驰公司（当时）推出梅赛德斯奔驰小型车的事例。

1988年梅赛德斯奔驰推出A级（小型车）时，据说主要顾客揶揄其“根本不像奔驰车”。原本响应时代呼声提供不易损坏的安全性高级车给高层用户的梅赛德斯-奔驰突然决定推出小型车，这让他家的忠实顾客也深感疑惑吧。

梅赛德斯-奔驰的A级车所带来的影响无法在此作出结论，但随后奔驰公司又推出了系列小型车，通过销售平民款车型扩大了顾客层。不过在最初发布时，企业恐怕也不得不承担损害顾客终身价值（从顾客手中获得终生利益）的风险。

也就是说，从来只卖大型车的梅赛德斯-奔驰通过推出小型车，将顾客范围从顶级顾客扩大至一般平民顾客，但也带来了顾客流失的巨大风险，一些顾客会认为“梅赛德斯-奔驰再也不是高级车制造商了”。

当然，还有顾客会认为“如果是小型车的话，不用拘泥于奔驰，其他制造商也可以”。虽然选择挑战与以往不同的顾客层在短期内可能拓展新顾客层，但也有可能失去长期利益（事实上小型车尤其受都市人口的欢迎）。

这个典型事例也证明了变更定位时存在的风险。

■长远目光能决定成败

最后我们来看看第四的“哈雷复活时代”，思考究竟是什么决定市场营销的成败。

如之前所述，哈雷并没有改变企业定位，而是选择继续维护“浪子”客户群。在被美国大型机械制造商AMF公司收购之后也依旧没有改变这一基本原则。

1981年，创业者一族将哈雷从AMF公司购回，并逐步改变了哈雷的市场营销策略。

以前的哈雷是“为浪子而造的摩托车”，然而这些浪子也会逐渐老去，其中一部分也成为了具有社会责任感的人。

于是哈雷的目标是逐渐从“为浪子而造的摩托车”变为“为曾经骑过哈雷且较为富裕的顾客层而造的摩托车”。

而后，哈雷组织设置了“哈雷车手俱乐部”这一会员俱乐部，积极给他们制造骑哈雷的机会。如今该会员俱乐部已经遍及全世界131个国家，共有100万以上的人加入。

显然，在1960年代陷入破产危机的哈雷自1981年以后终于开始明确重视市场营销这一手段了。

其成果就是让哈雷变成了如今两轮车市场中最具活力的企业。虽然在销售额方面仅为本田的二分之一，但利润率却是对方的两倍。在众多摩托车制造商因不景气而深陷泥潭时，唯有它作为异常高收益企业而备受瞩目。

这是因为即使一时间被本田逼至绝境，但凭借哈雷历代所构筑的分区和定位，将其配合市场营销做再次解读后，不仅能满足已有顾客，同时也能以此措施持续吸引新顾客。

至此，本田与哈雷究竟哪一家胜出了呢？它们各自的营销战略显然在不同的时代背景和视角下有很大变化。

Q&A

不同目标市场之间也有对抗

——我已经能理解为什么本田最终选择了和哈雷不同的目标，以截然相反的定位来提升销售额了。但是我觉得既然目标顾客与哈雷不同，那么两者之间应该没有竞争了吧。

的确，如果选择与哈雷截然不同的定位的话，哈雷与本田之间应该不存在竞争。所以哈雷才能留住自己的顾客，从而生存下来。

但实际上，在本田成功的背后还有其他日本制造商或欧洲制造商进驻美国。

包括本田在内的所有挑战者在最初都选择了以类似SUPERCUB的小型摩托车来决胜负。不过随着小型摩托车的排气量逐步增大，品种也日益繁多，最终还是会进入哈雷所擅长的大型摩托车市场决出最终的胜负。到那时，哈雷才会意识到彼此间强烈的竞争关系。这也是一种惯例和定式，所以实际的竞争与其说是两者之间的竞争，不如说是多个挑战者均卷入其中的更为复杂而混乱的竞争。虽然本田获得了成功，但其过程也无比艰难。

此外，哈雷的摩托车与日本制或欧洲制产品相比，性能方面有极大不同。简而言之就是故障较多。一旦故障较少的摩托车覆盖市场，就会提高人们对摩托车的期待值和品质的平均值，这也需要哈雷做出应对。

对此已有自觉的哈雷虽然保持了定位不变并坚持将其持续至今，但也意识到了与挑战者之间的竞争关系，于是开始努力制造更优质的产品，让企业逐步成长。