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4防守方的STP（第1页）

4．防守方的STP

■哈雷被击溃的原因

为了让各位能进一步立体而深刻地理解STP，我们继续对本田和哈雷进行研究。通过第三个时代“哈雷没落的时代”来了解防守方的市场营销。

首先，我们提到市场营销时往往会将目光落到进攻方，也就是挑战者的对策上，但哈雷公司对于本田的快速进击也并不是束手待毙的。即使是市场主导型企业也需要进一步提升销售额，在面对巨大的挑战时，也必须积极应对。

哈雷在看到本田的成功后，舍弃了以往的“摩托车=哈雷”这一粉群，重新划定“爱好非本田式摩托车的车手”这一分区，也就是以“喜欢大型摩托车的人”为目标。通过这种做法，有意识地进行与本田截然相反的定位，制定新的战略。

比如主导型企业可以模仿挑战者的方针，以更低的价格将产品投入市场（利用一定规模的经济性的“同质化战略”），就能吸收大半挑战者的顾客群。

哈雷也属于主导型企业，为什么不这么做呢？对于哈雷而言，据说有诸多原因导致其无法采用同质化战略。

我们先来看实际的结果好了。1959年，本田向占据了两轮车市场7~8成份额的哈雷宣战。虽然本田在最初阶段陷入了苦战，但经过错误尝试之后终于成为了能给哈雷危机感的对手，甚至将哈雷逼到了面临破产的困境。

主导型企业无需考虑成本、物流和PR等方面，处于相当有利的立场。为什么在被对手逼至绝境之前哈雷都没有采取有效的措施呢？恐怕很多人都对这一点抱有疑问。让我们来思考一下，哈雷该采取什么样的战略才能制止本田，或者是否根本没有这种战略。

本田在经历了最初的苦战后，以“YOUMEETTHEPEOPLEONAHONDA”为口号重新进行市场营销。这一构思获得了成功，本田得以开拓市场并持续提升销售额。

作为旁观者的哈雷公司为什么没有考虑“我也可以向善良的市民出售哈雷”，或是宣布“哈雷也是善良的市民的交通工具”呢？因为顾客已经有了“摩托车就是目无法纪的人的交通工具”、“提起摩托车就想起哈雷”这些根深蒂固的印象，因此对于哈雷公司来说，此时再改变P（定位）难于登天。改变反而有可能让已有顾客失望，所以以不变应万变也许才是最佳对策。与其烦恼该采取怎样的市场营销战略，不如提高性能，抑制成本，以实际的改善措施来进行应对。

也就是说，占据八成市场份额的哈雷既有可能并没有想要改变的明确意识，也没有这方面的必要。然而在被动接受本田所带来的冲击后，哈雷终于意外地发现自己已经处于固步自封的诅咒之下了。

■防守是个难题的原因

也许哈雷也拥有制造和SUPERCUB同类型的小型摩托车的技术能力，但它却并没有进驻小型摩托车市场。其理由就是之前所说的担心已有顾客的反弹这个外因。此外，还有一个理由则是会降低从业人员归属意识这个内因。

一般而言，即使技术改变，顾客的需求改变，但企业文化却很难配合改变。并且即使现实是改变就能获得利益，但要将之前所积累的一切清零重来，这在人的感情方面也比较难以接受。

尤其是处于哈雷的角度，由于哈雷戴维森这一企业全名与哈雷的固有产品名称密不可分，所以“制造小型摩托车”并不单单只是产品问题，而是与哈雷戴维森的企业文化息息相关的问题。

哈雷难以防守的理由也在此。

■哈雷公司的“假想”会议

在以上前提的基础上，为了让各位能进一步体会哈雷的困境，请试着和笔者一起设想以下可能发生的争论。

***

哈雷的销售负责人进行报告。

“本田在销售像自行车的摩托车。”

但营销管理者却并不怎么惊讶的样子。

“那么小的摩托车也能称作摩托车吗？”

其他营销管理者也表示同意。

“我们已经有哈雷粉丝追随，所以不能背叛这些顾客。”

难道这些营销管理者们完全不了解市场吗？销售负责人在感到愕然的同时继续说道。

“但是以前骑哈雷车的人现在也开始对本田的小型摩托车有兴趣了。”