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2通过事例思考市场营销2 0（第1页）

2．通过事例思考市场营销2。0

■以两轮车市场为中心的本田与哈雷的事例

以STP为基础的市场营销2。0的概念输入已经在商业管理层中普及，但对于刚起步的新人而言还有很多需要学习的地方，并且由于习惯各种阶层感也是必要的，所以需要一定程度的集中力和错误尝试。而这种不熟悉的生涩感更能让人了解到市场营销2。0绝非呆板的行为，它更为立体生动。

因此本章选用更有趣的事例来进行说明，首先介绍北美二轮车市场自1960年后所采取的市场营销。具体来说就是北美的代表性两轮车制造商哈雷公司与日本的两轮车制造商本田摩托公司之间的企业竞争。

如果在确定了目标的分区内存在其他竞争企业的商品，那么在该分区内突出本公司产品特征就是所谓“定位”。针对定位的分析往往会采用两轴的定位图等。

在1950年代的美国，哈雷公司是占据了北美两轮车近八成市场份额的垄断性企业。然而本田摩托却在1959年进驻美国后仅短短数年就远远超越了哈雷的销售额。这一可称作是奇迹的本田摩托逆转剧也是近代市场营销的典型事例，经常被商学院用作范例（作为题外话补充一句，输给了本田的哈雷在后来又重回了胜利组。虽然哈雷的市场营销策略暂时晚了本田一步，但通过市场营销重组，最终在两轮车市场中战胜本田，再度成为利润最高的企业）。

其经过有些复杂，为便于理解将其简单化的话，可以将哈雷和本田的竞争整理分为四个时期。

可以简单地将其称作“哈雷全盛时代”、“本田流行时代”、“哈雷没落时代”和“哈雷复活时代”。

■哈雷全盛期不需要S

那么我们首先来看第一个时代，也就是“哈雷全盛时代”。

哈雷是创立于1907年的摩托车制造商。当时的美国有多家摩托车制造商，其中包括哈雷的对手厂家印第安摩托。

哈雷当时没有面临任何竞争，成功构筑了“摩托车=哈雷”这一公式。因此分区就等于整个摩托车市场整体，目标当然也一样，更不需要定位。

而哈雷的全盛时期大约出现在第二次世界大战后。由于世界大战结束，政府不再有特殊需求，摩托车市场整体陷入了低谷。在此过程中，哈雷最大的对手企业印第安摩托公司于1953年破产，北美市场几乎只剩哈雷这一家制造商硕果仅存。

从那之后，在美国市场中逐渐形成了“摩托车=哈雷”这一公式。因此失去竞争对手的哈雷只需要对市场投入经营资源就足够了，因为当时只残留下“骑摩托车的人”这一分区。

这种单一产品占据市场的状况是否让你觉得似曾相识呢？恐怕不少人已经发现了吧，这与前一章中所讲的T型福特车的例子一样。换言之，即不需要S（分区）的状况。在这种环境下，重点是确保产品生产和数量并尽量提高其效率，根本不需要考虑“购买摩托车的顾客的想法”。

■以T起死回生

第二时期的“本田流行时代”于1960年开幕。在此前一年，本田进驻哈雷占据市场第一份额的北美，但销售数量仅为2000台，远远没有达到当初每月10000台的目标陷入了“可能会迅速撤退”传言四起的尴尬局面。但本田随后却展现了其巧妙的手段。一开始，本田的销售重点是与哈雷相同排气量的5000cc以上大型摩托，但从翌年1960年起却改变方向，致力于推销仅比自行车大一点的“SUPERCUB”这一小型摩托车。

最初的本田本着“销售摩托车”的想法，和哈雷一样理所当然地认为应当与对手在“骑摩托车的人”这一区域内一决胜负（分区的设定）。然而在同一区域中，哈雷已经被北美广泛认可，人们只要提及摩托车就会想到哈雷，本田显然无法在这样的市场中抢占份额。

因此，本田痛彻地发现必须打开新的市场分区。于是它将“骑摩托车的人”这单一分区的市场进一步细分，分成“骑大型摩托车的人”和“骑小型摩托车的人”（分区的再设定）。

并且令人惊讶的是，本田还将“不骑摩托车的人”作为顾客对象给予重视。这当然是和哈雷完全不重叠的分区。

在上一章的结尾曾提到，所谓T（目标）就是将某个市场中的不特定数量的顾客按其特性进行细分（=S、分区），并以此为标准集中投入企业资源的行为。本田以“不骑摩托车的人”作为顾客对象的行为也可以被认为是T行为。

入驻美国市场的本田决定挑战“摩托车=哈雷”这一公式。要与哈雷竞争，本田设定了需求非哈雷型摩托车的人群并进行分区，锁定目标，目的是满足“并非哈雷而是本田”的诉求。

就这样，本田将（非摩托车）“SUPERCUB的驾驶人”主要划定为大学生和住在都市近郊的上班族，建议他们上学和上班时使用SUPERCUB。而后本田的销售额果然一点点地稳步。

但本田在这次S（细分）和T（目标）的成功之前还进行过多次ST尝试。比如在进驻北美之际，将世界市场按照北美、亚洲、欧洲进行地域S（细分），将其中之一的北美定为T（目标）。从这些事例应该能够理解S（细分）和T（目标）的意义和位置关系。