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3前所未有的便利性体验蓝海战略（第1页）

3．前所未有的便利性体验（蓝海战略）

以元认知的思维方式去考虑顾客与企业都没见过，但有可能带来前所未有的便利性的东西的话，结果会如何呢？

比如格拉汉姆·贝尔的电话和托马斯·爱迪生的电灯之类的“发明”都属于此类产品。它是从未出现过的东西，但一旦出现就会给人带来极大的便利性。

即使不是像这样历史性的伟大发明，仅加入一点创意就能带来前所未有的方便的产品又会如何呢？

比如当我们在听主要以音乐为主的CD时，购买收录在媒介录音时间（最大79分58秒）里的音乐作品，将其分类管理，播放时一张张地更换，这种行动非常普通。

但后来音乐作品可以通过电子文件夹在电脑上来管理，当这种方式普及之后，所有制约都顿时改变了。存档不受物理限制，即使是1万首以上的歌曲也能通过分类（整理）和搜索轻易找到。习惯了这种使用方式的电脑用户又可能会开始思索是否能在可携带的音乐机器上也实现这种环境。

虽然对于用户的想法只是推测，但基于顾客视角，从聚焦便利性的元认知思维出发的话，必然会得出这一结论。

在电脑上管理音乐文件夹的应用软件之一就是苹果公司的iTuunes携带外出的便携式音乐播放器则是iPod。iTunes和iPod进一步进化后，又给以往从音乐CD中读取而成的电子文件夹制造了能直接在线购买的环境（iTunesMusicStore，也就是后来的iTuore）。

当这成为常态后，就培养出一批不习惯购买音乐CD的年轻人。至此，音乐鉴赏的方式就与CD时代截然不同了。虽然还及不上爱迪生创造留声机的程度，但也可以称之为音乐鉴赏的“再发明”了。值得一提的是，苹果公司非常擅长进行“再发明（reiion）”，将电话“再发明”为iPhone也是他们的杰作。而iPhone也是深受iPod（touch）影响的产品。iPod加载通信机能，可以不依靠电脑来直接管理音乐文件和小型软件（Apps）等数据（也可以付款），在此基础上又“再发明”了能“通话”的设备的电话就是如今的iPhone。与其说是在电话上新增了其他功能，不如说是一系列连锁发明的延伸导致了新事物的诞生。

既然能像这样从元认知的角度提出满足需要的方案，那么就更能确信“还未出现的体验也许正是顾客想要的”。这也就是通过市场营销3。0模式的元认知，从崭新的体验中发掘便利的产品和服务。

此外，譬如Google和亚马逊等企业也很擅长这种基于蓝海战略型构想的开发。

■前所未有的便利性体验（蓝海战略）

●Google的措施

Google的伟大目标是搜集整理人类所使用的一切情报。为了提供网络搜索，它以其独有的程序搜集全世界网站的情报，据说在世界各地共有30万台以上的电脑为此运作。

Google的主要收入来源是显示搜索结果时的广告。这与一般的网络横条广告不同，是个人使用因特网进行搜索时出现相关广告（Adwords）。“让人感兴趣的情报的相关广告很难视而不见”“让人感兴趣的情报的相关广告会随手点击”。这一发现开拓了网络广告的新境界，从而带来莫大的收益。

此外，Google规定员工必须将工作时间的20%用来做自己喜欢的项目，也就是“20perttime”这一规则。该规则带来了许多新服务，可以说也是蓝海战略型思维所引导出的成果。

●亚马逊的措施

亚马逊是总部位于华盛顿州西雅图的以书籍为中心的网购网站。在网上购物存在“看不到实物”的弊端，但亚马逊却通过加入“顾客评价”和“推荐”功能为此弊端做了补足。所谓评价，就是用户对商品以满分5分的方式进行打分。这样一来顾客不仅能了解出版社和作者，也能从读者视角了解市场反馈。参与评价的读者还能针对过去的评价是否值得参考来做出进一步评价，由此保证了评价本身的质量。

推荐功能则是从个人过去的购买历史等推测此人的兴趣和读书倾向，将他可能会感兴趣的商品以邮件或主页重点显示的方式进行推荐。通过这种方式，创造出更容易将被称作长尾（TheLongTail）的利基商品推荐给感兴趣的人的环境，从而可能创造出“前所未有的新销售额”。

■需求从“问题解决”型转为“追求乐趣”型

在市场营销3。0中，元认知非常重要。如果没有元认知，则无法在共享主观价值观的基础上构筑和理解世界观。不过目标是从零到正的世界，简单来说也就是“追求乐趣”的位面，在此位面下，往往很难得到固定答案。

比如要问不去迪士尼乐园有什么困扰的话，其实也并没有什么特别的困扰。

但从“想要找点乐趣”的心情出发的话，也许去迪士尼乐园能满足这方面。但通常来说，要满足一个想要找点乐趣却不知该做什么的人是很难的。快乐的状态因人而异，且因当时的心情而异。