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2 7 增值流程 产业链如何取舍价值链如何构建（第2页）

ES8产品发布会后，蔚来APP注册用户很快就到了50万，月活跃用户在10万左右。蔚来APP上有“一键加电、一键维保、事故救援、充电地图、我的蔚来、反馈建议”等功能频道，这大致是蔚来汽车“重塑造车后产业链”的核心创新内容。蔚来车主呼叫一键加电后，在APP就可以看到详细的服务信息，包括加电专员的位置、预计达到时间等，这个功能与滴滴叫车很相似。加电专员到达后，有可能是把你的车取走去蔚来汽车自建的换电站换电，也有可能是开着充电车上门给你充电，也有可能是开着你的车辆到第三方充电桩去充电，具体使用那种方法则根据当时情况而定。

按照蔚来汽车团队的构想，汽车只是蔚来汽车生态体系的一个“入口”，蔚来汽车更注重通过APP和蔚来中心为用户提供周到细致的服务，做好用户社区，与用户发展持续性的社交联系。蔚来汽车生产的汽车可以外包制造，而所有的服务全部由蔚来汽车自己运营，并不太涉及第三方，以保证为用户服务的品质和一致性。

既然蔚来汽车不打算依靠卖车挣钱，那么“重塑造车后产业链”必然有匹配的赢利机制。由于定价及金融设计的巧妙性，蔚来汽车的绝大部分车主将采用“租用电池”模式。选择租用电池，开始每个月交费给蔚来汽车，实际上给蔚来汽车提供了与顾客频繁交互的机会——可以让顾客购买其他服务。例如：“能量无忧”服务，该服务980元月的定价；负责维保的“服务无忧”，它的年费是14800元。只要有了高频的用户交互，再能把用户流量做大，后续就可以陆续开发与金融、高端生活等相关门类的产品。也许，这就是互联网精英跨界“打劫”汽车行业的终极目的！

2018年9月12日，蔚来汽车正式在纽约证券交易所上市。此次蔚来汽车公开招股得到了摩根士丹利、高盛、摩根大通、美银美林、德意志银行、花旗银行、瑞士信贷、瑞银证券等超豪华承销商团队支持。其上市首次募集资金15。18亿美元，收盘后总市值67。72亿美元。

蔚来汽车到底好不好？听听小伙伴们怎么说：“便宜啊，然后性能和特斯拉一模一样。”“蔚来汽车还有特斯拉做不到的，以用户的感受为第一。我都打算坐地铁去提车了，他们主动开车过来接我。”

当然，“黑”蔚来ES8的理由也有不少。蔚来汽车这款车是由江淮汽车代工的。江淮汽车主打5。68万元起价的低端车品牌，而蔚来ES8定位于中高端SUV，对标车型是奥迪Q5，所以两者合作甚是违和。有心人发现，在参加车展和新车发布的时候，蔚来ES8车尾“江淮蔚来”的尾标却悄然失踪了。稍微想一下，除了蔚来汽车自己，没有其他人会把“江淮蔚来”尾标抠掉。同样，蔚来汽车客户拿到ES8新车，第一件事就是把“江淮蔚来”的尾标给抠掉。

既然蔚来汽车嫌弃江淮汽车，为什么还要找其代工呢？江淮汽车是国内少有的掌握了全铝生产线的厂家。在电动车生产领域，江淮汽车颇有造诣。经过7年的研发生产，江淮汽车已经拥有了成熟的专用电动车平台，系统地掌握了电池模组、电机、电控3大核心技术，并且在电转向、电制动、能量回收等方面掌握了关键技术。蔚来汽车想要选择代工生产轻质化纯电动车，江淮汽车是其不二选择。

我们用一张图勾画出蔚来汽车的创造模式，如图2-7-1所示。

图2-7-1　蔚来汽车的创造模式示意图

2。7。3　如何在增值流程上搞商业模式创新？

创造模式的增值流程与波特价值链的概念基本一致，只是增值流程更强调：为了形成更优化的产品组合，在产业链范围内企业应当如何选取自己的价值链？

还拿汽车行业举例，主机厂和零件厂在产业链谋求的增值流程是不一样的。

福特聚焦T型车时搞了一个扩大的全产业链模式，甚至“入侵”到了森林、煤田等自然资源的领域；湘火炬通过并购整合而形成重型卡车关键零部件与整车一体化模式；比亚迪采用纵向一体化全产业链模式；而蔚来汽车的模式重点在造车后服务产业链。国外知名汽车厂商，像奔驰、宝马、通用、丰田、本田都不搞全产业链模式，也不搞纵向一体化，而是建立金字塔式供应商体系，绝大部分零部件外协外购，自己只负责车型研发、销售和组装线，至多把发动机、变速箱、底盘等关键零部件掌控在自己手中。

由线到面扩展一下，我们把视线从汽车行业延伸到其他行业，思考增值流程方面商业模式创新的一般特点。某个行业发展初期缺乏供应商时，多采用全产业链或一体化模式；行业进入成长期、成熟期时，供应商体系也随之成熟，彼此在产业链上将有一个合理分工，终端商最好的策略是只做关键业务环节（通常选择自主研发、销售，有的也自己负责关键零部件制造、组装调试等），而将制造部分外包给供应商。这样选择价值链的著名厂商很多，例如：波音飞机、戴尔电脑、苹果手机、耐克运动鞋等。固执的老福特，成也T型车，败也T型车，在汽车产业链成熟后，没有及时转型到再与供应商合作，最终因产业太庞大而不能适应后来的多品种、多款式汽车消费进化趋势，让通用、克莱斯勒汽车公司弯道超车了。雅戈尔也是个异类，服装行业供应商体系很成熟，它却选择继续搞全产业链。逆流而上、违背规律，不但经营管理比较复杂，而且实际效益也并不怎么好。

金六福是另一个“异类”。它原来是五粮液的一个代理商，感觉发展空间太小，后转型做自有品牌。金六福模式值得我们借鉴的创新是：金六福自己只负责营销和品牌建设，而让五粮液为自己代工。五粮液小花不了自己那么大的产能，金六福就拿出一少部分酒让五粮液代工。这样，金六福的酒瓶上就可以印上“五粮液制造”，让大家误以为金六福是五粮液的旗下产品。对于这样的误导，金六福从不出来澄清，而是处处与五粮液傍在一起。通过这样一个反向定点生产商业模式创新，金六福迅速在白酒行业打出一片天地，占领了“中国人的福酒”这个细分市场。2017年，金六福入选中国500最具价值品牌，品牌价值高达305。26亿元。

结合迈克尔·波特的价值链理论，宏碁电脑创始人施振荣先生提出了“微笑曲线”模式，如图2-7-2所示。

图2-7-2　施振荣提出的“微笑曲线”示意图

在信息技术产业乃至整个制造业，附加值较高的部分主要集中在产品价值链的两端（研发和市场），而中间的零部件制造及整机组装属于劳动密集型环节，在标准化作业的冲击下，它们的附加值越来越低。以手机产业为例，我们建立二维坐标，横轴分别是价值链的几个细分环节：研发设计→采购→零部件制造→组装调试→仓储物流→销售服务；纵轴代表各价值链环节的附加价值。我们连点成线后，就形成一条两头高、中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，因此被称为“微笑曲线”。“微笑曲线”告诉我们，涉及增值流程方面的商业模式创新时，应该优先选择位于价值链两端的产品设计研发、市场开发及销售服务环节，并在这些环节打造企业核心竞争力，而将位于价值链中间的零部件制造、组装调试、仓储物流等低附加值环节外包，从而最少地占用企业资源和能力，如图2-7-3所示。

对于定位于零部件制造模式的厂商（或叫“配套商”）来说，最优的策略是选择产业链上有定价权的那部分作为自己的增值流程，如图2-7-3所示。例如：英特尔选择中央处理器、高通选择芯片专利授权、罗尔斯-罗伊斯选择航空发动机。尽管选择很重要，但是定价权不像选择那么简单，更需要长期研发及技术积累。虽然富士康是定点生产代工厂，但是它拥有模具工装专利和专有技术，有规模化成本优势，所以在产业链上也拥有一定的话语权。法士特公司专注于生产重型卡车的变速箱，目前全球市场占有率达90％左右。因为法士特产品在成本、质量、性能上有压倒性优势，导致竞争对手或主机厂的自有配套分厂纷纷败下阵来。没有竞争力的零部件厂商经常沦落为被人宰割的羔羊，它们不仅买原材料需要现款，而且要承受终端厂商的不断压价、不断将付款周期拉长，最终成了钻进风箱的老鼠——两头受气。

图2-7-3　产业链上增值流程选择策略示意图