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6 5 企业赢利系统 华为成功的伟大秘密（第1页）

6。5　企业赢利系统：华为成功的“伟大秘密”

重点提示

※为什么将“第五项修炼”分为3个层次？

※如何将麦肯锡7S模型重新焕发一点青春？

※你的公司有类似于企业赢利系统那样的“操作系统”吗？

6。5。1　《第五项修炼》：缺乏“企业系统”的系统思考

怎样让企业健康快速发展？彼得·圣吉的《第五项修炼》认为关键在团队。一个企业团队，大家来自五湖四海，资历高低悬殊，口味信仰不同，需要长期磨合，才能形成组织合力。如果没有磨合的方法，团伙变不成团队；如果一直在磨合，黄花菜都凉了。即使看起来像一个团队了，还会存在团队合作的障碍：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、从经验学习的错觉等。

《第五项修炼》给出了团队修炼的解决方案。五项修炼包括：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考。原著译本的讲述有点分类不清、拖泥带水，不适合中国人的阅读与理解习惯。如果我来重新安排五项修炼的分类排序结构，可以划分为3个层次：第一层次是个人修炼，包括自我超越和改善心智模式；第二层次是团队成员一起修炼，包括建立共同愿景和团体学习；第三层次是领导修炼，即系统思考，如图6-5-1所示。

图6-5-1　五项修炼的3个层次示意图

彼得·圣吉教授尤其重视系统思考，所以将书名叫做《第五项修炼》。前面4项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，最重要的目的之一就是第五项修炼——系统思考。1990年《第五项修炼》出版后，迅速风行全世界，到处是组织学习的热潮。但是，系统思考时要先有一个企业系统，然后才能对其进行思考。例如：人是一个复杂系统，看起来很具体、可解剖、可实验、可描述，所以心理学家、医生等都可以对人进行系统思考。1990年之后，彼得·圣吉及其全世界的研究团队，都在研究系统基模或系统思维，而不去研究企业等组织的整体系统构成和演化规律。由于缺乏“企业系统”，没有办法进行系统思考！核心没有搞定，大家对外围的几个修炼渐渐失去了兴趣，所以现在《第五项修炼》早已淡出了人们的视野。

6。5。2　麦肯锡7S模型：不太给力的企业系统模型

企业系统是个什么样子的？搜寻来搜寻去，找到了麦肯锡7S模型（简称“7S”）。该模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织7要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Sharedvalues）。7S模型也称为企业7S系统，应该是比较接近所期望的企业系统，或者说是这个方向的一个研究成果。

考察一下7S模型产生的背景。20世纪70年代开始，日本的汽车、电子电器等制造业登陆美国，严重打击了美国产品的竞争力。美国人饱受着经济不景气、失业的苦恼。那时候特朗普还不是总统，他正在趁机收购便宜的物业，搞房地产投机。而麦肯锡的两个顾问积极为美国企业寻找解决方案，最终提出了麦肯锡7S模型。

现在来看，7S模型适用性不强，原因有4点：①它来自当时美国43家杰出公司的成功要素分析。由于时代性、阶段性和地域性，所以现在不适合了；②7S模型里面不包括商业模式，因为那时还没有商业模式概念；③凑起来7个S开头的要素不容易，有点牵强附会了；④应该重点研究当时日本企业成功的原因……万一选取的这43家美国公司正在走下坡路呢？

麦肯锡将7S模型的七个要素分成两部分：战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的软件。7S模型图示化的展现方式是：画一个圆，中间是共同价值观，另外6个要素沿圆周均匀排列，之间都连上线，如图6-5-2左图所示。这个图示化方法简单粗暴。内容和形式都出了问题，所以没有几个人知道或使用7S模型。

图6-5-2　麦肯锡7S的两种图示化方法

所谓批判性思维，核心应该是建设性思维。对于麦肯锡7S模型，我们从形式上对它优化改进一下，分成上下两层。上层是战略、结构、制度3个硬件；下层是员工、技能、风格、共同价值观4个软件。上下层之间的连接点是共同价值观。下层的4个软件推动上层的3个硬件。最基本的软件是员工，逐级向上推动；最上层的硬件是战略，代表企业发展规划，如图6-5-2右图所示。我们从结构上重新排布7S模型后，听起来就有些道理了。为什么麦肯锡顾问将战略、结构、制度称为企业发展的硬件？至今找不到原因，也许就像在餐馆吃饭，有必要上几个硬菜吧。既然麦肯锡的7S也不给力，《第五项修炼》又让系统思考，看来只有依靠我们自己创造一个“企业系统”了。

6。5。3　企业赢利系统

我们搞风险投资，实施投资后还要对企业进行投后指导。资金短缺，企业发展慢；资金充沛，企业盲目扩张。我通过自己创新的企业赢利系统，指导一些企业搞好顶层设计，经营绩效还不错。为什么叫做赢利系统？赢利是指赢得发展和竞争优势，与盈利的不同之处在于，赢利不仅包括会计意义上的利润，还包括经营活动中形成的其他有形或无形资本累积。例如：可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”无疑，品牌也是赢利，因为它可以转化为企业资本。将自创的企业赢利系统，以我的名字命名，就叫做“庆丰赢利系统”。

企业有优化更新，也有生老病死，企业是一个被驱动的生命体。企业的经营管理团队（简称“经管团队”）驱动商业模式运转，沿着战略路径前进，以实现赢利累积和进化发展。因此，企业赢利系统的基本模型就是由经管团队、商业模式、战略路径3个基本要素构成，如图6-5-3所示。

图6-5-3　基本赢利系统示意图

经管团队驱动商业模式，自身要有源动力，这个源动力从哪里来呢？很多人在研究领导力，领导力只是源动力的一部分，其他如团队构成、股权激励、事业追求及企业家精神，都是经管团队源动力的组成部分。个人的源动力如何变成团队源动力，可以参考《第五项修炼》提供的有效修炼方法。

商业模式是企业的赢利发生器。在T型商业模式3部分中，创造模式创造一个产品组合，通过营销模式实现价值。资本模式通过资本为创造模式和营销模式赋能，而创造模式和营销模式经营累积的资本又回流到资本模式。三者之间不断增强反馈的过程，就是企业赢利不断增加的过程。

战略路径与传统意义上的战略有所区别。明兹伯格将多种多样的战略思想归结为企业战略十大流派。这么多战略理论和思想，明兹伯格说每个流派都在盲人摸象，每个流派都不能整体系统地表述战略。尽管商业模式已经有10多年的普及历史了，但是至今各种战略表述还没有将其中商业模式的部分分离出来。至今，战略理论无边界，是混沌的存在形式，而其中又“怀抱”着一部分商业模式的内容。T型商业模式试图清晰地界定商业模式，将它从战略的“怀抱”中独立出来。这里的战略路径就是为商业模式规划的前进道路。今后，企业的5年战略规划或年度计划谈什么？要谈未来的某个时间区间内，商业模式的前进路径是什么？T型商业模式的资本模式中，有一个要素叫做进化路径，它与战略路径的区别是什么？进化路径是商业模式本身如何演化、进化，而战略路径是未来一段时间内经管团队推动商业模式的前进轨迹。

经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进，遇到外部环境变化，逢山开路、遇水搭桥，终极目的是实现企业的战略目标和愿景。现代科技日新月异，外部经营环境多变，行业竞争日益激烈，而企业经管团队瞄准独角兽这个新立的标杆，要以火箭般的速度成长。事实证明是可行的，因为经管团队可以利用一些能发挥杠杆作用的辅助力量驱动商业模式。庆丰赢利系统将这些辅助力量称为辅助要素，主要包括：管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革，如图6-5-4所示。辅助要素不都是必要因素，根据具体情况可多可少，这里列出了5个常见的辅助要素。