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1 3 T型商业模式是如何推导出来的（第2页）

在“价值主张→目标客户”之间，增加市场竞争和营销组合两个关键要素，那么营销模式的公式就可以写出来：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争，如图1-3-3所示。管理学大师彼得·德鲁克说：“企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。”营销模式为如何创造顾客提供了一个公式，用文字表述就是：以营销组合克服市场竞争并传递企业产品组合中的价值主张，持续达成越来越多的目标客户购买。

我们用图1-3-3中的4个构成要素来描述一下百事可乐的营销模式：

百事诞生于可口可乐如日中天之时，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。在第二次世界大战期间，百事可乐试图采取价格战等市场竞争手段撼动可口可乐的垄断地位，将价格降到可口可乐的一半，但是不仅一直不见起色，还两度处于破产边缘。蹉跎潦倒之际，百事可乐曾3次乞求可口可乐收购，均被无情拒绝。穷则思变，天无绝人之路。第二次世界大战后百事可乐避开与可口可乐同质化的市场竞争，将目标客户专注在婴儿潮一代长大的美国年轻人。他们自信乐观，崇拜明星，需要精神旗帜，喜欢创意和带有挑战性的戏谑趣味，对新鲜事物的接受度很高。针对美国婴儿潮一代的特点，百事可乐重新定位产品的价值主张，展开了一系列营销组合。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记。结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，百事可乐对此大肆宣扬，以巨资签约迈克尔·杰克逊、麦当娜、辛迪·克劳馥等众多受年轻人喜爱的明星，各种营销活动越发向青年人靠拢。通过营销组合及传达的产品价值主张，百事可乐似乎为青年人划定了一条边界：喝百事可乐的“百事一代”才代表青年人的消费品位和生活方式。结果，百事可乐的销售量猛增。到1985年，百事可乐已经占据了北美饮料市场30％的份额，开始威胁到可口可乐的霸主地位。

关于营销模式的详细阐述，请参见本书“第3章营销模式”。

再回看本节开始的图1-3-1，“赢利机制→企业所有者”是资本模式的雏形。为构建一个完善的资本模式，我们需要增加那些要素？资本模式的公式：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径。用赢利池表示商业模式的未来发展空间，它需要赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素协同贡献，如图1-3-4所示。由于资本模式的构成要素及运行原理相关内容较多，为减少重复，请参见本书“第4章资本模式”。

我们用图1-3-4中的5个构成要素来描述一下摩拜单车的资本模式：

从赢利机制来说，摩拜共享单车是高频刚需，解决了上班一族短途交通的痛点。无人值守、无桩模式，投资与运营成本低，并且规模化采购时车辆的成本也可以降下来。骑行半小时内收费1元，每辆单车每年可有上千次的高频使用，所以成本回收期也较短。每个顾客预交押金199元，相当于一种零成本的融资方式。这几项都是显而易见的赢利方式。根据美团招股书，摩拜已有2。32亿注册用户与620万辆单车，与用户流量和单车数量相关的赢利机制的想象空间就太大了。微信、淘宝及百度都是基于用户流量而衍生出层出不穷的赢利方式。

摩拜的企业所有者通过资本机制多次私募股权融资，两年实施了A、B、C、D、E共5轮融资，融资金额超过10亿美元。当然企业所有者还可以通过资本机制对外投资、兼并收购及通过股权激励为企业引进高端人才。

企业所有者也决定了商业模式的进化路径。从进化路径看，摩拜规模经济的扩张道路很远很长，符合巴菲特的财富滚雪球理论——很湿很湿的雪，很长很长的坡。摩拜单车在国内完成100多个城市的布局后，启动了国际化战略。2017年末时，成立不到3年的摩拜单车，已经成功将产品布局到日本、泰国、新加坡、英国、意大利、美国、澳大利亚、德国等11个国家。当用户数量积累到一定程度，增长遇到天花板时，摩拜便可以启动范围经济扩张计划，通过金融理财、娱乐游戏、上下游一体化等多元业务组合获得持续增长。

赢利池是企业的资本“水库”，主要有资本存量和赢利池容量两个量化指标。资本存量是指企业赢利积累和从外部引进的资本总和；赢利池容量主要是指企业未来的成长空间。从赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素简要分析一下，摩拜单车的未来发展与想象空间太大了。摩拜单车是第一个“吃螃蟹的人”，引领了共享单车商业模式创新。中国人口基数大，再考虑到面向全世界的扩展空间及未来范围经济方面的可能性，所以该项目似乎具有无比巨大的赢利池。摩拜两年内顺利完成5轮10亿美元融资，投资人也是看好摩拜资本模式的各个要素，尤其看好它有一个很好的未来发展空间（赢利池）。摩拜从零开始到估值27亿美元，最后被美团并购，也只用了2年多时间。

摩拜的资本模式看起来很好，同时也有3个“致命”的不足：其一，进入壁垒并不高，有钱投放车辆就可以。曾经，摩拜模仿者众多，即使现在有两三家头部玩家，价格战及免费补贴还要持续下去。其二，属于功能性产品，很难品牌溢价，毛利永远不高，甚至长期不盈利。对于功能性产品，用户的选择标准是价格、方便性。例如：与之对比，耐克运动鞋是品牌产品，可以搞“低成本、高形象、高售价”赢利机制。其三，共享单车像办公室无人货架一样，漫山遍野投放，损坏丢失严重，与人性较量比较难取胜。

1。3。4　企业赢利系统

以上用还原论思想对T型商业模式进行解构，从整体到部分，拆分成创造模式、营销模式、资本模式3个部分，并对每个部分进行了简要说明和实例阐述。再用系统论思想将三者合并在一起，建构成一个整体，左侧是创造模式，右侧是营销模式，立柱是资本模式，形成的构图其形状上像英文字母T，所以称为T型商业模式，如图1-3-5所示。

图1-3-5　T型商业模式的名称由来示意图

按照系统论思想，从部分形成整体时，T型商业模式将涌现出部分没有而整体才具有的性质。因此，在本书“第5章3大原理”中，作者提出了三端定位原理、价值分配原理、资本赋能原理，分别为商业模式的定位、利益攸关者源动力、企业长期进化发展找到一些基本规律。T型商业模式不止有3大原理，还有待相关研究进一步去发现。

商业模式比企业战略年轻多了，只有30多年历史，近10年才开始在企业中应用。没有商业模式的年代，通常用企业战略的一部分内容来代替商业模式的。从这个角度，可以说商业模式脱胎于企业战略。T型商业模式的进化路径要素是与企业战略管理的“连接点”。很多关于企业战略管理的相关理论，其实是商业模式的内容，可以与T型商业模式密切关联起来。在本书“第6章关联”中，将T型商业模式与《蓝海战略》《定位》《爆品战略》《平台战略》等创新理论相互关联，为大家创建一个看待商业模式的广泛视角。

研究商业模式，终究要应用于实践，指导企业经营，所以商业模式如何创新和优化最重要。其实，本书自始至终都在讨论如何进行商业模式创新。T型商业模式的3个部分、13个要素，好像构成商业模式的13个零件，视具体场景而定，都可以是一个创新的入口或抓手。作者为本书编写的案例中，绝大部分来自近期国内企业家或创业者真实的创新实践。此外，本书“第7章创新”又单独增加了关于商业模式创新的内容，从行业扫描、关注客户、模仿借鉴、技术创新、资本运营和以人为本6个常见实践场景中探索商业模式创新的具体做法。

关于中外学者对商业模式的研究进展、T型商业模式的若干创新特色、商业模式定义及其他辅助性内容，列入最后的“‘结束语’吗？”，供有这方面兴趣的读者参考。

最后也是最重要的，就像地球只是太阳系的一个子系统一样，T型商业模式也只是企业赢利系统的一个子系统。企业赢利系统由管理团队、商业模式、战略路径3个基本要素及管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革5个辅助因素构成，如图1-3-6所示。关于企业赢利系统的更多内容，请参见本书第6章的详细阐述。

图1-3-6　企业赢利系统的构成要素示意图

彼得·圣吉的著作《第五项修炼》的核心内容是“系统思考”。而始终让企业经营者感到困惑的是：什么是企业系统，企业系统是怎样的？没有企业系统如何进行系统思考！《第五项修炼》的研究团队一直没有解决好这个问题。

T型商业模式及企业赢利系统来了，便可以进行《第五项修炼》的“系统思考”了！