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如何设定KPI（第3页）

要想准确地计算EVA，还需要加入许多调整项目，本书为了便于大家把握EVA的特征，选择了最简单的计算公式。

EVA用一句话来说，就是用税后营业利润减去投入资本（有利息负债与净资产）的成本之后的差额。

其中投入资本的成本，指的是银行、公司债权人等债权人，以及股东在对企业提供资金时要求的成本。比如对债权人支付有利息负债就相当于投入资本的成本。股东的话稍微复杂一些，股东通过分红获得的收益和股价上涨获得的收益都属于投入资本的成本。

在对股东的资本成本进行计算时，可以采用CAPM（CapitalAssetPrigModel：资本资产定价模型）等方法来计算。此外，在计算企业整体的资本成本时，需要计算将有利息负债的成本率和股东资本成本率加权平均后的WACC（WeightedAverageCostofCapital：加权平均资本成本），然后再乘以投入资本，但这部分的内容稍微有些复杂，本书就不做详细说明了。想了解资本成本详细内容的读者，可以阅读与公司金融相关的书籍。

此外，在计算EVA的时候，利润部分采用的是“税后营业利润”。计算EVA时从利润中减去的资本成本是有利息负债的成本和股东资本的成本，所以减去这部分之前的利润才是属于债权人和股东的利润。也就是说，“税后营业利润”是减去所得税之后且支付利息之前的利润。具体内容如图表5-13所示。

●图表5-13　EVA的思考方式

如果EVA为正数，说明企业减去所有利益相关者的成本后仍然能够创造利润。换句话说，EVA为正数的企业，其企业价值才有增加的可能。

另外，正如图表5-12最下方的公式所示。EVA也可以看作是以营业利润为分子的ROIC减去资本成本率之后再乘以投入资本的数值。

因此，只要投入资本成本率和投入资本的数值不变，那么只要提高ROIC，EVA也会相应地得到提高。

导入EVA的代表性企业是前文中提到过的消费品生产企业花王。花王导入EVA的时间非常早，1999年花王就在思腾思特的指导下导入了EVA。可以说，花王是日本EVA经营的开拓者。

花王之所以导入EVA，是因为外国股东频繁询问与资本成本和EVA相关的问题，而当时的经营层认为要想实现全球化经营，就必须注意资本成本，于是决定导入EVA。

从当时花王的财务报表上来看，导入EVA的时期正是其现金流非常充裕的时期。从资本成本的角度来看，持有剩余的现金，就意味着存在多余的资本成本。

正所谓“现金也是成本”，花王通过导入EVA，使资本成本的意识渗透进企业的每一个角落，明确了削减多余现金和库存的目标。

图表5-14是导入EVA之前和之后花王营运资产（=现金与活期存款+有价证券）的推移，通过图表不难看出，在导入EVA之后，这部分资金在总资产中的占比逐渐转为下降趋势。

●图表5-14　花王营运资产的推移

出处：作者根据花王有价证券报告书等制作

这说明花王通过加大投资力度和回馈股东，将多余的营运资产都利用了起来。

图表5-15是花王的EVA的推移图。从这个图表上可以看出，自从导入EVA之后，2000年3月期到2006年3月期的这段时间里，花王的EVA一直在不断攀升。

●图表5-15　花王的EVA的推移

（花王从1998年10月开始接受思腾思特的指导，是思腾思特在日本的第一个客户，1999年4月开始导入EVA）出处：花王演讲资料（东京证券交易所日本的企业力“提高企业价值研讨会2017”）

随后，直到2010年3月期为止，因为收购钟纺和雷曼危机的影响，EVA的数值不断减少，但在2011年3月期之后又开始迅速增加。

如何活用各项指标

在本章中，我为大家介绍了销售额、费用、利润、利润率、ROA、ROE、ROIC、CCC、现金流、EVA等各种各样可以作为KPI的财务指标（经营指标）。至于应该选择哪个作为KPI，由企业的状况决定。

我对这些指标的特征做了整理（图表5-16），接下来让我们一起分析一下，什么样的情况应该选择什么指标。

●图表5-16　各财务指标的特征

销售额、费用、利润、利润率等，都是以PL为基础的指标，将这些指标设定为KPI时最容易被事业部门理解与接受。但由于销售额、利润、利润率等指标缺乏BS的视角，因此比较适合IT企业和服装产业等不怎么重视BS的企业。

ROA、ROE、ROIC是加入资本视角的收益性指标。这些指标中包含BS的视角，ROIC与EVA还具有一定的关联性，因此将ROIC设定为KPI能够提高企业的价值。

此外，导入EVA时的难点之一就是无法将资本成本的概念彻底渗透进事业部门，而ROIC则没有让事业部门也理解资本成本概念的必要。只要经营层理解ROIC和EVA的概念，然后将ROIC设定为KPI就足够了。对于必须进行大规模设备投资的企业来说非常有利。

另一方面，将ROIC设定为KPI的情况下，企业可能会为了增加作为分子的利润而削减费用，为了缩小作为分母的投入资产而削减资产，导致企业出现规模紧缩的情况。因此，必须像欧姆龙那样采用“翻译公式”，避免企业落入规模紧缩的陷阱。

CCC是聚焦销售债权和库存资产等营业相关资产的指标。这个指标提高销售债权和库存资产效率的目的十分明确，所以也很容易得到事业部门的理解。但这个指标无法看出其他资产的效率性，也没有收益性的视角，所以只适用于希望通过提高销售债权和库存资产的效率来创造现金的情况。

要想测量赚取现金的能力，现金流毫无疑问是最通俗易懂的指标。尤其是想要把握需要削减多少有利息负债和计算新投资需要多少资金的时候，现金流与目标值息息相关。

此外，现金流并不是比例指标而是金额指标，还拥有不会导致企业陷入规模紧缩的优点。现金流正如其字面意思，表示的是现金的流动，但通过提高BS的销售债权、库存资产的效率和增加利润，都可以使现金流得到增加。也就是说，增加现金流的方法有很多。因此，关于具体应该通过什么方法来创造现金，需要和事业部门进行充分交流，这一点尤为重要。

EVA与现金流一样都是金额指标，不过其中增加了成长性的视角，而且还包含资本成本的概念，拥有资本效率性的视角，因此属于和企业价值息息相关的指标。因为EVA拥有的视角比较多，所以更易于企业通过单一指标来管理，这也是EVA最大的优点。

但拥有多个视角同时也是EVA的弱点。正如我将在“专栏5”中提到的那样，难以理解是导入EVA管理时最大的问题。

另外，提高EVA的方法多种多样，所以达成目标的方法也拥有非常广阔的可选择空间。

如果希望将资本成本、企业价值的意识在公司内部普及，EVA是非常合适的指标，但要想导入EVA，需要花费大量的时间在公司内部开展研修和培训活动，对此必须做好心理准备才行。