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第十一章 组织结构与运营设计（第2页）

其一，公司内部政治斗争陷阱。当企业由重视相互协调和监督向强调标准化转型时，就会在组织内部建立新的机构，这时候企业的中间层、职能部门就会应运而生。组织间的权力和公司内部的政治斗争也随之展开。初创期间，管理者必须向技术部门、职能部门以及中间管理层让出一部分“协调权和监督权”，而职能部门、技术部门和中间管理层以“标准化”为名义介入业务管理。业务部门会抱怨专业部门官僚作风、行动不敏捷，职能部门则会抱怨业务部门不听指令、没有大局观念、能力欠缺，综合管理者天天陷入此类的抱怨，非常头痛。

其二，投机性经营意识转型障碍。企业在发展前期，主要靠一线人员的能力和责任心实现增长，企业会强调一线人员的主观能动性，充分发挥其协调和监督作用，这种方式在早期快速发展的市场上很容易成功，也是早期市场增长的重要路径；但在规模化发展到一定阶段或业务已经进入存量时代，组织须加强标准化和能力建设，适当降低对通过牛人发挥“协调”和“监督”作用推动业绩增长的路径依赖。很多业务的领导人其经营的重点还是“攒牛人”逻辑，头脑中机会型增长的投机思维很强，必将付出惨重的代价。

如果职责部门的权力强化到一定的程度，工作标准化、输出标准化和员工技能标准化的程度要求越高，企业的官僚化特征就越明显，形成两种组织形态，一种是机械官僚制组织结构，一种是专业官僚制组织结构。

机械官僚制组织结构的战略高层具有主要的权力，其他人有很少的权力，大部分按照标准化流程在运营，所有非常规事项主要由组织战略高层决策，一般情况下层级较多。如国内很多的大型国有企业，基本都是这样的组织结构，常态事务运营按流程进行，非常态事件由战略高层决策。这种组织有两个缺点：一个是信息经过多层传递才能到达战略高层，因此速度慢，信息会产生自然损耗或非人为失真；二是决策晚，信息逐级上报传递到高层时，往往已经失去决策时效。

专业官僚制组织结构是组织战略高层和管理层在组织中拥有较少的权力，专业技术机构与运营人员拥有决策权，是一种相对民主的组织结构，专业人士具有高影响力。如学校、医院、专业研究机构都采用这种组织结构，医生和专家在医院拥有较高的权力。一旦这种机制受到破坏，专业水平和业务运营水平会下降。

机械官僚制与专业官僚制组织的共同的成功特征是“规模、控制、角色清晰性、专业”，这些特征对于进入规模化和常态化运营的组织来说是有利的，但对保持组织对外界的适应性、敏感性、灵活性、客户导向是极大挑战。

事业部制是一种特殊的机制，事业部制的出现解决了多元化组织的管理效率问题。事业部制一般是按业务线成立的，拥有与生产经营有关的事务的相当程度的决策权，在人力、财务等方面与集团公司分权的机制。事业部作为主要利润主体享有大部分的权力，为确保其协调能力和面向市场的快速反应能力，集团对事业部一般采取绩效控制的方法进行管理。事业部一般情况是建立在机械官僚制基础上的。

在事业部制下，总部一般拥有五项管理权力：批准组织的总体产品和市场策略、总管统管财务资源、总部设计绩效控制系统、任命事业部总经理并关注核心班子领导梯队、提供共享服务。

一般情况下，针对波士顿GE矩阵的“明星”产品应该采取事业部制。事业部负责人应该拥有综合全面的素质，对产品技术和营销都有特长。

对确定投资的“问号”产品，应该根据规模的预测和组织要求的发展速度，适时建立独立经营的事业部组织，规模空间越大，组织要求的发展速度越快，专门经营组织（或事业部）的建立越早，越有利于业务的发展，当然宁可付出一定的管理成本。这时候要选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的开拓型人才实施突破。

对于“瘦狗”产品，可以与其他事业部合并，统一管理，以降低协调压力和管理成本。

国内某知名软件公司在2003年左右曾经认为OA办公系统是未来的发展趋势，预计有百亿以上的市场空间，市场领先者可望取得20亿元左右的市场份额，在该公司波士顿矩阵中定位于可投资的“问号”业务，同时处于“问号”业务的还有HR管理软件和生产制造软件。该公司的明星业务是财务软件产品和ERP供应链产品。该公司在2004年推出市场技术领先的OA系统软件，在组织结构设置上，总部设立一个产品研发与管理部门，销售组织与财务产品、ERP等软件产品共用销售组织。3年以后的商业结果是OA业务一直处于“问号”业务位置，市场占有率越来越低，直到最后退出市场。极具讽刺意味的是：虽然自己的OA没有卖好，国内的一个OA软件公司居然通过该公司的渠道实现销售业绩大幅增长，一举成为市场占有率第一名的OA供应商。该OA软件公司做法是在软件公司的每个营销机构配置专门的销售和顾问人员，与软件公司的销售人员共同梳理商机和拜访客户，支持销售，并提供一定的服务佣金。从这个案例我们可以看出：OA的市场判断是没有问题的，没有设立专门的经营组织导致了商业意图不能实现，对于规模越大、期望增幅越快的业务，须在早期设立独立的运营组织，否则必然抑制其快速发展。

决定了基本的组织结构以后，应进行细致的组织结构设计。分组是细致的组织结构设计的核心工作，不同的分组方式可以帮助我们达到不同的战略目标。基本的分组方式一般按照活动、产出、用户三个维度，也会出现几种分组并行的综合分组模式。没有完美的组织结构，只有适宜的组织结构。每一种分组都有其优势，也有其缺点，组织应该根据自己的业务阶段，决定与之相适合的分组模式。

按活动分组，即把共同职能、学科、技能或者工作程序的人集合到一起。这种分组的方式，因为履行同样职能和从事同样活动的人可以在组织内部共享资源，能够确保资源使用的最大化，也有利于发展专业能力和积累专业知识，成就具有技术和学科优势的大量专家。因此这种组织结构可以用于大规模生产创造廉价的产品，取得成本优势；也可以用于发展专业化的能力，取得技术和专业的优势。但这种分组模式的缺陷也很明显，只有高层才有权把握整体状况，需要一个上帝之手在不同单元或活动进行协调。由于不同单元间的协调性和一致性比较差，提高每个单元的客户意识和市场意识也是挑战，他们往往更强调工作的质量，而不关注销售量或顾客满意度。

按客户分组，即按照客户类型把相同活动的人组织在一起的分组模式。由于资源都集中于特定的客户分组，人们都围绕客户在工作。这种分组的优势是不同的活动之间容易沟通，能够进行跨职能的沟通，能够实现面向客户的定制化和一体化解决方案，特别有利于复杂化的解决方案业务，适合对重点客户实施范围经营，提高了对客户的响应速度。但这种分组方式的缺陷也是明显的，就是资源配置是重复的，提高了成本，失去了职能和活动的专业化，将业务导向复杂化，不利于产品化发展。

所谓综合分组模式是指在一种组织设计中综合使用以上两种模式。由于以上两种模式各有优点和缺陷，按活动分组适合专业化和大规模生产，从而取得专业优势或成本优势，但不利于协作；按产品分组，适合于规模经济，内部的协作极强，有利于增强组织的产品力，但不利于客户化和专业化；按客户分组，适合于范围经济，内部的协作极强，但不利于产品规模化。组织结构设计者总是想达到多重目的，于是综合分组模式就产生了。综合分组模式，为了追求多种目标，带来组织结构的复杂性和高的实施成本。

某医药公司在药品集采后，面临一种生产经营状况就是产品数量越来越多，但产量不均衡，不稳定，若按一种产品设置组织结构和配置人员，就会出现很大的人员冗余，导致较高的生产成本。在多产品、小批量的情况下，如何进行有效的组织设计，在确保质量的前提下降低生产成本？该公司在组织设计过程中，认真分析了不同产品的技术差异、生产流程和工艺的差异、生产的均衡性、设施的通用性、不同产品人员素质和技能要求的差异，在组织设计时灵活地采用了多种分组模式，有效地解决了多产品、小批量的生产组织难题。各个模块的分组方式如下：生产计划模块：按活动分组，不考虑产品特性，重点关注按订单生产和按计划生产的策略。生产运营模块：对于生产管理岗位，如生产主管和工艺主管，按产品分组，可以跨产品线生产，跨产品生产时配合辅助管理。对于人工，则采取更加灵活的分组方法。对于罐装和配液类操作工人，考虑绩效可变量、操作文化与操作习惯分组，总体上是无菌操作。工人可以实施非无菌跨产品线操作，非无菌工人不可以实施无菌跨产品线操作。同时强化OJT训练体系，提高跨产品生产的训练水平，增加质量过程检查程序和次数，确保跨产品操作转换期的操作质量和稳定性。对于包装类工人只按活动分组。质量管理模块：针对进料和产品检验，按中药、西药、辅料、包装四种形式进行活动分组，不考虑产品线分组。对于生产过程质量管理，质量主管按产品线分组，人员可以跨产品线调动，主管在跨产品线生产时担任辅助管理者。对于体系、质量管理，不进行分类。设备管理：按照活动分组，只考虑设备类型，不考虑产品线。产品力提升与技术转移：严格按产品线分组，以确保有专业人员负责产品提升。车间管理：按车间配置车间主任，负责工作现场的生产协调与人员管理。为了实现成本优化，本组织设计总体是按照活动分组的，在部分领域按产品线分组。为确保产品质量和满足法律法规的要求，对绩效可变量大、操作习惯和文化差异较大的岗位，严格按产品分组，即使这个过程中产生了一定的成本。为了解决按活动分组带来的联系和沟通问题，设置三个岗位，分别是生产调度岗位、产品力提升与技术转移岗位、车间主任岗位。其中生产调度岗位是多产品生产组织的联系性岗位，产品力提升与技术转移岗位是解决单一产品力的联系性岗位，车间主任负责同一生产现场人的联系与矛盾协调，以及现场生产的即时沟通和协调。此外，生产主管和工艺主管则负责生产组织和工艺管理的联系。这些设计，从根本上解决了按活动分组后围绕产品线产生的协调问题和专业能力问题。按产品分组的人员和按活动分组的人员，随时组合，即插即用，有序生产，在保障质量的前提下，提高了生产效率。这种运转体制对于以下四个方面提出了较高的要求：跨产品的生产计划与策略能力，精细化的组织设计能力，基于多岗位的岗位职责、晋升路径和薪酬策略的设计，训练与员工操作标准化。针对以上四个方面，在实际的管理实践中，企业需要建立IT系统，并通过制订多产品线的生产策略、库存策略来提高生产计划的均衡性。需要分析各个岗位的特点，做出合适的组织设计，以便同时确保质量和效率，适应多品种小批量生产、生产计划高度不均衡的情况，并且满足相关法律法规要求。新的岗位设计打破了原来基于产品线的员工职业通道和岗位设计，因此需要建立新的职业发展通道、岗位标准和薪酬体系，解决员工发展问题。由于增加了跨岗位的人员流动性，对训练体系的要求更高，因此升级训练系统成为支持组织设计的重要行动。

设计完分组模式以后，组织结构的基本框架得以建立，我们把某些人集中在一起，使他们便利地开展工作，我们同时又将某些人分开，使他们不便利地开展工作，那么有着共同利益和责任的部门和业务之间就会建立起一个个壁垒。

企业在设计好分组以后，就可以出现共享组织结构的情况。企业可以共用前端组织结构，如组织选择共享营销机构，也可以选择共用中台，如共用生产、物流、采购等功能，或共享后台，如财务和人力等功能。拿最典型的组织选择共享销售机构来说，一般出于以下两种原因。

一是新业务或产品规模不够，建立事业部制会在短周期内形成较大的成本；二是希望新业务或产品能够与老业务整合营销，对原有客户实施范围经营。

共享营销组织对于发展“问号”产品是一种并不高明的做法。原因如下：

一是销售人员更倾向于销售成熟产品。因为“明星产品”市场知名度更高，销售难度低，容易成单。采用配额管理和加大激励的方法虽然可有一定的改善，但作用不大，不能从根本上解决销售一线的精力投放问题。

二是共享销售组织所能承载的产品数量是有限的。销售管理的核心问题是时间分配，总时间是确定的，投放产品个数越多，后续产品的推动能力越差。

三是不同类型的产品对团队的文化要求和人员能力要求不同。价格的差异、产品的内容差异等都是决定是否共享营销组织的关键因素，差异越大，共享营销组织成功的概率便越低。如有的公司将产品型业务、解决方案业务共享销售组织，还有公司把高客单价产品与低客单价产品共享营销组织。这些组织设计都不利于其中一个业务和产品的发展。

四是共用营销组织导致业务的可见性降低，流程出现了不通畅的情况，会极大影响运转效率。产品管理部门发布产品信息后，不知道组织的哪些人接收了信息、谁在执行相关的政策、执行过程遇到了什么问题，需要一段时间通过经营结果才能反映出执行情况，然后再修正，再等待，恶性循环，极大地影响推动效率。

五是共用营销组织会导致其他产品和需要投资的“问号”产品争夺财务资源。对于“问号”业务，组织主要关注客户数量增长、市场规模扩展、顾客满意度、持续购买比率等指标，而“明星”产品和“现金牛产品”往往有较大的盈利指标要求。共用组织的部门往往迫于总体的利润考核要求，会降低重要投资的“问号”产品的投入，以追求较好的业绩数字。

运营机制规划与设计

组织结构的设计已经大体上规定了一个部门的权力边界，在相当程度上决定每个部门的权力空间。企业是按一定的流程展开工作的，部门权力设计会受限于决策流程的权限定义、分配和排序。

我们要清楚一个流程中的权力分配过程，就必须搞清楚决策形成并执行的过程遵循什么样的流程。

对于一个任务工作而言，通常情况下的分权设计如下：

收集权：组织的相关人员对各类信息收集采取定期和不定期的机制，获取可能对组织运行和经营成果带来影响的信息；

建议权：组织的相关人员向决策层提出策略和行动的建议；

决策权：组织做出采取哪个策略和行动、放弃哪种策略和行动的决定；

授权：组织决定是谁负责实施决策的行动；

执行权：组织执行上级的决策，并取得相应的结果；

监督权：组织决定是谁对过程的规范性进行事后的监督；

评价权：对流程取得的绩效和结果进行评价的权力。