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第七章 商业设计与创新（第2页）

评价价值主张的成功与否，主要从五个维度考虑，分别是刚性、市场容量、收益比、社交属性、差异化。

刚性主要是指这个价值主张是不是客户的刚性需求。需求越具刚性，其后的商业过程效率就可能越高。如果价值主张不具刚性，企业就需要花费大量的成本吸引客户，转化率也不会高，商业效率必然低下。

大家都说学习是一件很重要的事，因此成人学习应该是门很大很好的生意。但现实的情况是，成人学习领域只有少数的能够规模化的公司。其根本原因就是成人学习不是刚性需求。需求不是刚性的，就意味着销售过程是极其复杂的。学习是个痛苦又辛苦的过程，如果没有升学和就业的紧迫压力，大多数人都没有学习的动力，这是企业培训市场很难做大、市场集中度不高的根本原因。成人教育市场只有极少数的细分市场需求是刚性的，一般都与证书有关系，如新东方所专注的英语培训市场。新东方为什么能够做大呢？从商业模式层面看有两个关键成功因素：一个是中国的改革开放趋势导致的国际化交流增多，英语培训市场需求量剧增；一个是新东方的各个产品与英语国际等级认证相联系，如雅思、GRE认证，而证书市场是个刚性市场。因为有以上两个关键成功因素的存在，才会有新东方的高速增长。

市场容量是指产品的价值主张对应的客户群体大小和市场空间规模。根据波特的定位理论，要取得商业巨大成功，必须尽早地进入规模较大的可盈利市场。市场容量是商业设计的重要考虑要素，大量的创业项目的失败往往就是对市场容量缺乏客观准确的评估。

某电力无人机巡检服务领域的创业公司有两个核心产品，一个是通过无人机为电力企业提供巡检服务，一个是提供无人机巡检巢穴产品。巡检巢穴产品可以让无人机就近归巢，充电和进行自动故障检查，每个产品的报价都在50万元以内，他们规划该产品时信心满满，又引入了资本投资，期望3年内上市。经过仔细测算，无人巡检服务的真正客户是边远地区的电网企业，大约每200平方千米部署一个无人机，多年无更换要求，无人巡检服务的规模和巡检巢穴均不可能规模化，乐观估计能达到每年1亿元左右的收入，且未来没有明确的可预期增长空间。这家公司位于北京，团队规模200人左右，团队的人力成本一年就要3500万左右，扣除设备制造成本和企业的营销成本，这个项目是亏钱的，而且也看不到未来有盈利的可能。

收益比是指客户投入了一定的成本，所得到的收益是否值得，也就是投入产出比的高低。如果投入了很大的成本，得到的收益较少，这样的生意很难成功。这里的成本不仅是金钱，还包括情感方面的、程序方面的和便捷性方面的。

著名的黄太吉案例就能充分说明这个问题。2012年，黄太吉在北京建外soho开了第一家煎饼果子门店，创业之初的愿景是想以煎饼果子为核心产品成为“中国的麦当劳”。店家创始人赫畅是曾浸泡过百度、去哪儿、谷歌的互联网人，更是4A广告公司的创意人。从2012年7月起，黄太吉开始了其炫目的炒作推广，如美女老板娘开豪车送煎饼。在那个微博发热的时代，黄太吉通过微博炒作迅速走红。2013年1月，黄太吉只凭借升级款煎饼和立志成为“中国麦当劳”这一情怀，就获得了数百万元的天使轮投资。2015年10月，黄太吉宣布完成1．8亿元人民币的B轮融资。然而经过一系列令人眼花缭乱的炒作和产品升级，2019年3月11日，业内消息爆出黄太吉主体公司畅香利泰（北京）餐饮管理有限公司被北京朝阳区人民法院列入失信执行人名单，市场上再也看不到黄太吉的影子了。黄太吉的失败有很多细节值得研究，但是最根本的原因是它的创始人赫畅忘记了餐饮行业的核心价值是好吃。当顾客花了路边煎饼摊一倍以上的价格买了一个黄太吉煎饼，却发现口味远远不如街边摊的时候，顾客慢慢地就不会再为它的炒作埋单了。

社交属性是企业在价值主张设计时必须考虑的重要方面，一个产品一旦拥有了社交属性，客户的替代成本显著提高，使用频率和依赖程度大幅提高，传播更快，对于大众产品有可能形成几何级传播，从而出现指数级的规模化效应。因此在商业设计的时候，我们经常要问“能否为产品加入社交属性”？

曾经有个女生因为男朋友总是打游戏而要跟男朋友分手。她下了最后通牒，让男生在游戏和自己之间做个选择。男生在经过激烈的思想斗争之后说：“对不起，那我们分手吧。”女孩十分不甘心，问他“为什么”，男孩斩钉截铁地说：“为了部落！”这样的场景会让每一个老魔兽玩家会心一笑。魔兽世界成为当年一个现象级的游戏，与它的社交属性的建立是分不开的。很多人就算不再热衷于游戏本身，但是仍然无法割舍在游戏中与战队建立的深厚情谊。社交属性的网状关系形成客户最大的转换成本，就连女朋友的魅力都不能阻挡。后来的许多现象级游戏如王者荣耀、阴阳师也有十分重视社交属性元素的设计。

差异化是指你的产品究竟能为客户提供什么不一样的体验或价值，客户为什么会为你的产品花钱？尤其对领域的跟随者而言，塑造差异化是生存之本。

在2012年时候，淘宝的“双十一”业绩已经达到了350亿元。腾讯作为电商领域的后来者，很多人都不看好它的前景。有人调侃说：“邮局人流也很多，但是谁会去邮局购物呢？”因为那时很多人对腾讯的定位还是个通信软件及服务供应商。转眼到了2020年，淘宝的年度活跃消费者人数达到7．11亿，拼多多为5．85亿，京东为3．62亿，唯品会为6900万。腾讯是京东的大股东，拼多多、唯品会的二股东，以此粗略估算，腾讯系电商已经占了增量市场的百分之八十多。自2017年以来，腾讯开放了小程序的端口，微信的社交关系与大量的优质内容驱动了小程序的“去中心化”电商生态，成为一个开放式的电商平台的平台。几乎每一位电商用户都有在微信各类小程序购物的经历。2020年初的一场疫情，导致小区封闭，以小区微信群为社群基础的接龙小程序购物更是深入到每个城市人口的生活中。在同一个微信群中，大家以团购的形式采购商品，在微信群里分享产品的体验，在熟人之间传播，形成了强大的带货流量。如果说淘宝是靠强大的平台流量成功的平台型电商，那么腾讯就是立足社交的社交型电商。渠道通路

渠道通道是指对于不同的客户定位，企业使用什么方法传递自己的价值主张，如何交付产品与服务，描述公司如何接触其细分客户而传递其价值主张。

我们设计渠道通路时主要考虑五个方面，即速度、规模、效率、与客户关系的适应性和可控性。速度即能够接触和发展客户的时间快慢。规模是指能够触达的市场范围。效率是指从接触客户至形成订单的投入产出比。与客户关系的适应性是指这种渠道选择是否能够达到产品和商业需要的客户层级。如提供解决方案类的产品一般不能通过代理方式进行，因为这种生意相适应的客户关系是战略性客户关系，代理模式只适合产品型业务，与解决方案业务不匹配。可控性是指组织对渠道通道的控制力。这五个方面是比较难以兼得的，组织须在其中做出选择：选择哪些？放弃哪些？

某版权课程的供应商，其主要业务是面向企业客户和讲师销售版权课程。公司在创业前半年采用了自建销售团队的方法，半年下来只实现不到10个客户的销售，后来解散直销团队，改为发展代理商模式，下半年发展客户50多家，业绩有了根本性的改观。自建销售团队不利于速度、占领市场空间（规模），因为从接触一个客户至形成信任和成交订单，需要一个较长的周期。因每单金额不大、周期长，最终的商业效率和盈利是不尽如人意的。自建销售团队的人员数量有限，培养周期较长，因此拓展速度缓慢。自销模式唯一的好处是可控性较高。而代理商模式在提高市场的覆盖速度、提高市场接触效率、提高市场覆盖宽度三个方面有明显优势。代理商模式与自建销售渠道相比，是可控性较低的模式，组织应加大产品的研发力度，加快产品迭代周期，加强对代理商的过程监控。因为是交易型的关系，代理商模式是最适合的渠道设计选择。一方面，增加新的产品可以帮助代理商提高收入，代理商有很高的积极性；另一方面，代理商拥有现成的客户资源和长期形成的信任关系，通过增加新的产品可以快速变现客户资源价值，销售过程时间很短，销售效率很高。在本案例中，代理模式比自建销售团队具有更高的效率，能够触达更大的市场规模，速度更快。销售模式与客户关系的要求匹配，这种业务需要通过长期服务建立信任，不是自建销售团队能够完成的，唯一存在的问题是可控性低。客户关系

客户关系是指本业务要求与客户维持什么样的关系，如何进行有效的互动。

说起依靠与客户建立牢固的关系而成功的商业模式，不得不提起小米。小米粉丝经营的核心价值观是“和用户交朋友”。小米的客服人员会及时对小米用户的购物评价进行回复。客服对客户评论的回复全是个性化、以朋友口吻进行的，也没有生硬的官方话语，这让每一个在小米官网上购买产品的人都感到暖暖的温情，瞬间产生小小的感动，这种朋友般的沟通，带来了全新的购买体验，让小米无形中增添了众多粉丝，并产生了新的传播。MIUI作为小米手机的核心产品，MIUI社区将客户定位于使用者、传播中心和共同研发者。在MIUI的团队看来，粉丝的意见就是产品的改进方向。在重要功能研发前，小米会在MIUI社区来做一系列的功能问卷调查，征询用户的意见。粉丝们提出的改进意见被采纳时，自豪、愉悦之情油然而生，就会自发地在各大社交媒体秀自己的“成就感”以及小米的“人性化”。为了进一步加强与用户的互动，小米公司要求MIUI工程师每天至少在论坛上停留一个小时，同时对十几个超级粉丝进行重点经营，定期举办线下的粉丝交流会。小米产品的售后服务还采用米粉做客服。小米手机在口碑传播上取得了极大的成功。很多购买小米产品的用户都是朋友推荐的，当用户在使用产品中遇到问题，第一时间就会找到推荐他们购买的朋友，这些米粉朋友就会起到客服的作用，大部分的问题经过资深米粉都基本得到了解决。对于用户来说，问题及时高效得到了解决，自然高兴；对于资深米粉来说，个人价值再一次得到了体现，产生了帮助他人的满足感和愉悦之情，这种满足感和愉悦之情，自然会引发新一轮的粉丝传播。收入设计

收入设计是商业设计的动脉，组织必须考虑针对价值主张可以设计哪些收入方式、哪些不应该设计收入、收费方式如何设计、什么样的支付方式更加便捷。既可以通过客户一次性支付获得收入，也可以设计经常性收入模式。

互联网企业的广告收入模式就是一个经典的商业设计。门户网站或购物网站针对C端免费以吸引流程，流量达到一定的规模后吸引B端客户做广告，从而形成盈利模式。免费模式是一种比少收费模式更具根本性的吸引流量的模式，这样就极大地增加了网站流量。

诱钓式商业模式是另外一种经典的收入设计案例。在这种模式下，一般要推出吸引眼球的免费产品和低价产品，创造消费者初始瞬间消费冲动，形成初始购买行为，由于后续产品与前期产品有绑定关系，通过后续产品的销售实现持续性收入，如打印机的收入设计，打印机免费而墨粉收费；如剃须刀收入设计，刀架免费而刀片收费。在收入设计中，不要忽视支付方式对商业成功因素的影响。支付宝的发明是促成淘宝早期成功的主要原因之一，支付宝的逻辑是你下单时，货款就转移到支付宝，但并不支付给卖家，只有你确认收货后，卖家才能拿到钱。这就解决了影响线上交易的信用问题。没有支付宝的发明，就没有淘宝今天的成功。关键活动

关键活动是指实现价值主张、建立渠道通路、维持客户关系需要通过哪些关键活动实现，他们的优先性如何，哪些是商业模式的最重要的关键活动。对商业模式的关键活动和优先性的识别特别重要，是企业制订战略的基础，决定了企业的成本结构。

2016年4月，打着“好生活，没那么贵”的口号的网易严选上线了。它的价值主张是以严谨的态度为中国消费者甄选天下优品。为了实现这一价值主张，网易严选从产品选择到用户体验设计了一系列的关键活动。选品环节：严选的工厂都是为国际知名品牌做过代工，它们的生产、技术和管理都达到世界一流水平。定价环节：所有商品售价遵循“成本价+增值税+邮费”规则，去掉了高昂的品牌溢价，挤掉广告公关成本，摒弃传统销售模式，使得价格回归理性，让消费者享受到物超所值的品质生活。品控环节：员工深入各个原材料的核心产区，从原料选择到设计、打样都与工厂保持密切沟通，这样才能从根本上保证产品质量。服务环节：严选为用户打造极致购物体验，提供远超行业标准和国家要求的30天无忧退货和2个工作日快速退款服务，让用户能够放心购物。网易严选的商业模式取得了巨大的成功，开创了电商平台推出自有严选品牌，如淘宝推出了类似的淘宝心选。关键资源

关键资源是指实现价值主张、建立渠道通路、维护客户关系、实现关键活动需要哪些人力、物力和财务方面的资源。

有些商业设计必须依赖特殊的资源，如咨询行业、律师事务所对高水平顾问专家有极高的依赖；医疗、教育行业需要获得行业准入许可；烟草行业需要有特许经营牌照；就连夫妻开个小吃店，也至少需要二人中有一个可以当厨师。网易严选作为网易投资的一个互联网购物平台，其前期的成功依赖于其拥有的巨大的免费邮箱资源，亿级的免费邮箱成为其早期流量的重要来源，也是其优质低价的价值主张的保障。关键合作

关键合作主要是指那些关键活动和资源哪些由伙伴完成，哪些由企业自己完成。企业的合作方式主要有：在非竞争者之间的战略联盟关系，即联盟方式；在竞争者之间的战略合作关系，即竞合方式；为开发新业务而构建的合资关系，即合作关系；建立确保可靠供应的购买方，即供应商关系。

企业构建关键合作关系主要基于以下三个方面的动机。

商业模式的优化和规模经济的运用。企业不求拥有，但求为其所用，企业自建并不比通过供应链协作的方式更具有成本和专业优势。比如菜鸟的众包物流。

减少进入未来不可能规模化和不熟悉的领域，降低风险和不确定性。如探路者收购绿野网，通过对户外门户网站的整合来提升消费者体验。

特定资源和业务的获取。比如早期国际汽车品牌进入中国都会选择合资建厂。

成本结构

成本结构是指实现关键活动、获取关键资源、实现关键合作需要哪些成本和费用。企业须识别与商业设计有关的最优成本结构，不能平均使用成本。关键活动的优先性和关键资源的识别，决定了商业设计的最佳成本结构构成。

亚德里安·斯莱沃斯基等人提出，企业的能力类型有三种，分别是支持战略的核心能力或差异化能力、支持组织展开行业内竞争的必备能力、维持业务运营的基本能力。三种能力的投资策略如下：