千米小说网

第七章 商业设计与创新（第3页）

能力类型能力特征投资策略与商业关键因素相联系的核心能力本公司区别于其他企业的可带来独特优势的3~6项能力，与商业的关键成功因素相关联。如领先的产品特性、独特高效的销售网络等持续性投资，尽量做到业内领先维持企业价值链生产所必备的业务能力维持行业经营和展开竞争所需要的能力，通常指价值链的核心环节的能力，不能形成差异化优势，但是企业提供商业价值所必需。如产品的生产、包装、储存等维持运营，做到行业内次优提供基本设施的基本能力为企业核心价值链经营必需的基础设施运营、服务支持等。如法律服务、房屋、基础设施能够提供业务需要的基本条件即可

能够表明对关键经营活动的优先性排序对商业模式成功和赢利水平有较大影响的案例是咨询行业。不同的咨询公司经营者对咨询行业关键商业活动的认知有很大差异，导致成本投入策略和结构的不同。有的经营者的重视咨询交付和市场传播，轻销售；有的经营者重视市场传播和销售，轻咨询交付。两种不同的商业模式带来规模和盈利的差异极大。咨询公司由于对关键活动的优先性识别的差异，对于咨询交付、市场推广和销售工作，会有两种典型的成本结构：一种是交付、市场、销售按7∶2∶1比例投放的成本结构类型；一种是交付、市场、销售按5∶2∶3比例投放的成本结构类型。一般情况下采取第一种成本结构的咨询企业，通常经营规模不大，市场知名度较小，盈利水平和客户满意度高；而采取第二种成本结构的咨询企业，规模较大，市场知名度较高，盈利水平和客户满意度低。咨询公司作为最传统的行业，不同经营者在最佳成本结构组合方面尚有如此之大的选择空间，那么在其他的业务领域，什么才是与商业模式相适应的最佳成本结构呢？

企业识别核心能力、必备能力和基本能力后，企业成本需要在三种能力中重新配置，必须避免两种倾向。

避免平均分配成本

经过大量调查，这是相当数量的企业的成本分配方式，这种分配的本质是维持性经营，企业将成为市场的“平庸参与者”。这种成本分配方式可能回避了内部资源的争夺，表面上看是一种保险的投资策略，从长期看却是最危险的投资策略。组织必须按核心能力、必备能力和基本能力的结构，实现有区别的成本分配。通俗地说就是“该花钱的地方要狠花，该省钱的地方要狠省，不能平均撒胡椒面”。即使在企业需要控制成本的时候，也不能平行、等比例地消减成本，而必须做到有增有减，尽量维持对核心竞争力的投资。

警惕重硬轻软

大部分企业愿意做实物型投资，如采购设备、厂房，不愿意进行软体性投资，如培养人才和开发技术，因为购买设备放在那实实在在，让人觉得心里踏实，没有投资风险和决策压力；花钱做科技研发、咨询或者开展人才培养项目，短期效果可能看不到，总担心投入都浪费了，这是非常危险的现象。

1998年，当时还处于业务飞速增长阶段的华为，罕见地拍出20亿元人民币的天价咨询费用（相当于华为公司一年的利润），邀请IBM前来实施包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等在内的8个管理变革项目。任正非的目的是把华为由一个“作坊式管理”的公司，变成“世界一流”公司。尽管咨询项目推进过程中遇到不少挑战，一些内部员工也发出了诸如“IBM的管理流程不符合国情和华为的实际情况”等牢骚，但华为公司坚定不移，在为期5年的一期项目结束后，继续推进价值20亿元人民币的二期项目。在这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的咨询项目结束的2008年，华为成为与诺基亚、西门子和爱立信四足鼎立的IT巨头之一。

因此，敢于并擅长在人才、科技、管理改进等软实力上投入成本，构建核心竞争力，才是优秀企业与一般企业的核心差距。那些卓越的公司，总擅长投资在软实力上，并坚持不懈。

商业设计的整体领先性评估

商业模式设计成功的关键不仅是掌握各个要素的操作要点，更重要的是把握各个要素间的一致性和契合度，从整体上对商业创新的结果进行一致性和效果的评审。这些评审一般从三个方面进行：一是看这种商业模式是否符合商业的基本规律，二是看商业模式的不同要素是否契合，三是看这种商业模式的总体效果。

商业模式的根本规律审查

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人在《商业模式新生代》中提出，本质上存在三种最基本的商业模式，其他都是三种经典模式的组合和扩展。这三种经典的商业模式分别是：产品型商业模式、基础设施型商业模式、客户管理型商业模式。三种商业模式的关键成功因素如下：

驱动因素类型产品创新客户关系管理基础设施管理经济驱动因素更早进入市场，获取溢价价格，速度是关键获取客户成本高，范围经济是关键固定成本高，规模经济是关键竞争驱动因素人才竞争进入门槛低针对范围而竞争快速巩固寡头占领针对规模而竞争快速巩固寡头占领文化驱动因素以员工为中心鼓励创新人才高度面向客户客户至上心态关注成本可预测和有效性

这三种基本的商业模式用到经济学的两个重要的概念，分别是规模经济与范围经济。

规模经济，即通过一定的经济规模形成的产业链的完整性、资源配置与再生效率的提高带来的企业边际效益的增加。产品型和设施型商业模式通过规模而取胜，规模大，成本低，从而赢得竞争。

范围经济，指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。客户管理型商业模式就属于范围经济。由于客户进入成本高，这种商业模式通过多次交易而降低每次的交易成本，提高盈利性。对于这种类型的生意范围比规模重要，如果只追求规模，而没有范围，必然大而不强，盈利能力极差，传统咨询领域就是典型的范围经济。

商业模式契合性审查

商业模式的不同要素要相互契合，不能产生矛盾和不匹配之处。小米手机前期的价值主张是优质低价，因此放弃线下店等高成本的渠道通路设计；凡客诚品的价值主张也是优质低价，刚开始的时候使用的全是高成本的方式，如明星代言、高频广告、高酬佣推广等。前者不同的商业要素之间是一致的，而后者是矛盾的，这决定了后者的商业模式不具有持续性。

例如，所有产品的商业设计必须平衡产品复杂度、收入设计和渠道通路之间的关系。如从软件行业的业务实践来看，一般来说5万元以下的产品，仅能选择电话销售、网络销售和销售人员自行销售这样的商业设计；复杂产品，面对面多次交流才能实现销售，且需要技术支持的情况下，商品单价一般不应低于20万元，才能形成盈利。

商业模式的总体效果审查

什么样的商业设计更具有领先性或较强的盈利能力呢？根据研究，较好的商业设计往往具有以下一种或多种特点。

客户转换成本：客户的转换成本包括程序性转换成本（指学习、采购、建立、给客户感知等方面的成本），财务性转换成本，关系性转换成本，这三种成本越高，商业模式越优。如微信、QQ这些社交软件，难以替代的最重要的原因是关系转换成本过高，一旦形成社交网络，人们很难替换；而我们经常使用的各种管理软件系统，通常也难以替换，这是因为管理软件的操作系统学习成本过高、转换成本高。

循环收益：在一个客户上交易的次数越多，商业模式越优，前期的获客成本可以被摊薄，后期的销售成本可以大大降低。比如汽车，购买了汽车就需要源源不断地购买售后服务和配件，所以汽车厂的裸车可以基本不赚钱而靠附加的销售实现盈利。

收入与支出：先收入后支出成本的模式优于先支出成本后获得收入的模式，先有收入后发生成本意味着商业模式拓展的财务约束基本可以忽略不计。比如很多美容院、美发厅都喜欢向客户推销储值卡，各种线上学习平台都是先付费后学习。

成本结构领先性：如果商业模式的成本比同行低30%左右，可以大大提高竞争优势，这意味着你与竞争对手有着不同的成本结构。微信通话网络流量收费的成本结构与传统电话流量收费的成本结构完全不同。

创造价值的免费：商业模式中没有人为你免费地创造价值。如现在很多视频、音频APP都提供免费的内容，有非常可观数量的免费内容提供给非付费会员，但是这些非付费客户不仅仅是潜在的付费客户，同时巨大的流量可以给网站带来广告收益。

拓展性评估：商业模式拓展的边际成本是否会变得很低，甚至接近于0？这样的商业模式的拓展没有限制。如人员型销售是个反例，销售收入的增加与人数的增长呈线性关系。而具有人际关系属性的商业，后期会出现指数级的规模化扩张可能性，拓展的边际成本极低。

建立商业壁垒：商业模式设计能否将组织与竞争对手区隔开来，形成独特的竞争优势？天猫在商业模式设计上十分注意生态体系建设，形成了在电商领域难以被复制的优势。而天猫的老对手京东利用重资产投入建立了自有物流，也让它具有了其他电商对手所不具备的物流优势。这样的商业模式设计会让“猫狗大战”永远进行下去，但是其实猫和狗都有自己的地盘。

SaaS（软件即服务）应用模式最近几年风生水起。传统安装软件模式下，供应商在获取客户时，一次性收取软件使用费，现金流为正，当期产生利润。在“订阅式”的SaaS模式下，客户按服务分期付费，在获取客户的第一年现金流是负的，如果只使用1年，就会巨亏；使用两年，有一定亏损；使用3年，才能够追上传统软件的利润率；客户使用的年份越长，其利润水平越高，最终将远超传统软件。因此前期低收费或免费的订阅模式，或者说诱钓模式，可能是天使，也可能是魔鬼，持续付费率是这种商业模式的核心。运营得当，未来产生超额利润，但控制不力，未来就是巨大亏损。这种商业模式大概有一个基本的规律，在前期有一定现金流支持的情况下，客户的全生命周期价值应该大于3倍的获客成本。对于SaaS的核心战略选择和运营一直存在一个根本性的争议：SaaS是应该做“标准化、小客户”，还是“个性化、大客户”？从商业模式本质看，大客户、大订单和持续付费，才是更优秀的商业模式，如果能够叠加范围经济概念，进入个性化业务，商业模式就更有潜力。因为组织对小客户的经营深度一般不可能深，其持续付费意愿不强，持续付费存在困难，并且如果采用线下拓展方式，其获客成本不能有效降低，从整体上看，客户的全生命周期价值应小于3倍的获客成本；要进入小客户，除非找到成本更低的获客方式，或产品具有刚性和黏性，能够延长客户的持续付费时间和提高持续付费率。在这个案例中，体现高效商业设计的多方面的特性，如SaaS商业模式“个性化、大客户”的商业设计，从总体上看，这种设计既符合设施型生意的特点，又符合范围经济的特征。商业设计中考虑了持续收入和循环收费的特点，有效地在商业模式创新中利用了**模式。客户选择、产品定位与商业关键活动及获客成本相协调，是商业模式成功的关键，其中维持市场拓展成本低于客户全生命周期的价值的13，是重要的商业控制点。