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第四章 战略管理流程（第2页）

不断实现规模化是经典参与式战略的基本出发点。规模经济原理在经典型企业体现得较为充分，规模即利润和核心竞争力，企业的竞争力是建立在规模优势基础上的。

强调分析规划。由于企业的经营环境稳定、可预测，战略分析与规划在战略管理中的地位和作用被进一步强调和重视，规划一旦确定，便会被坚决地推进和执行。战略规划的严肃性在此战略流程下得以强化。

结果管理与行动管理同时兼顾。一方面业务模式稳定，专业化、标准化很强，因此执行过程通过绩效指标体系对常规性经营过程的输出结果进行控制；另一方面，由于组织结构相对固化、分工清楚，专业化分工导致的跨部门协作困难，变革难度增加，因此必须通过行动管理系统管理业务变革，实现不同部门的协作，发展核心竞争力。

经典自主式战略

经典自主式战略适应的场景是：行业形态稳定，外部环境稳定，业务模式比较固定，行业结构趋于稳定，企业进入这个领域很长时间，单个企业具有全局性的影响力，企业较少关注外部的环境变化。

国有垄断类的电网和能源生产企业是经典自主式战略组合应用的典型领域。电网企业的商业模式和业务流程稳定，单个企业具有区域或全局的影响力。企业往往基于国家经济战略目标、区域发展计划和长期经济发展趋势，制订长期发展规划。这类企业的建设与投资周期较长，固定资产投资较大，资产结构和投资规模对效益有重大影响，一般不需要随短期的形势变化而做出快速应对（事实上也不应该这样）。医院、学校等具有较高准入门槛的行业，发动机、电信运营商、轨道交通等重资产行业也有类似特征。对于这种重资产投入行业，其经营状况往往是由于多年前的资产布局决定的，在这些行业和领域，我们仍然应该强调战略的计划性。

经典自主式战略有两个比较重要的特征：

组织关注自己远重于关注环境。经典自主型企业的战略都是基于愿景和长远目标展开的，即时的环境变化并不能对它们形成较大的影响。实施经典自主式战略的企业比较关注中长期的经济趋势和经济战略发展目标，并使企业的战略与之匹配。这类企业中，有一类是先发优势突出的企业，如通用电气的发动机业务、英特尔的CPU业务，其他企业没有几十年的积累，很难向其发起有力的挑战。这类企业会按既定的研发计划或企业战略展开实施，一般不会随便因短期的经济波动而做出重大调整。在企业战略管理中强调企业发起人的愿景、目标、计划是否得以实现，同时关注其他的相关方（如政府）的意愿是否得以实现。

执行系统以输出控制管理为核心。内部长期专门化，分工体系完整，工作规范，强调绩效指标体系，对经营过程的输出结果进行控制，传统的绩效管理方法仍然具有较强的适应性。

实践自主式战略

实践自主式战略适应的场景是：行业不稳定，由于占据某种资源优势、拥有某种能力，单一企业有可能影响全局。这种情况下企业最重要的关注点是快速实践和验证组织的商业构想，占据先得之利，构建竞争壁垒。若有相同或相似的竞争者，组织会同时关注竞争对手的商业构想设计和实现速度。“抢先从而求大”是实践自主式战略的核心主题。

大型的互联网购物网站和搜索引擎等领域是实践自主式战略的典型应用场景。互联网大型网站、搜索引擎都属于互联网的设施型业务，这种业务的商业逻辑是规模取胜，由于基础设施的建设成本可以被交易规模摊薄，在达到一定流量后边际成本几乎为0，因此一种模式基本仅存在极少的幸存者，多数时候是规模最大的一家。这种企业在有一个商业构想假定后，必须快速行动去验证构想的可行性。当商业模式一旦验证，就需要进行快速扩张，实现规模效应，构建竞争壁垒，防止潜在竞争对手进入。这种企业的规模化效应非常明显，规模领先的企业将在竞争中最终取胜。为了抢占先机，迅速开始规模化的道路，有时候市场不允许企业经过充分的商业模式验证才开始扩张，所以很多互联网企业都信奉“因为相信，所以看见”。因为如果真的看见，就已经晚了。但这种抢先，如果控制不好，就可能走上另外一种极端，这就是所谓的“蒙眼狂奔”，如乐视网、瑞幸咖啡、摩拜单车。乐视网是同时在汽车、视频、电视、手机、内容、体育等六个生态领域展开多元化狂奔，每个领域都有强有力的竞争对手，乐视都不是第一，每个领域都需要极大的现金流。以汽车领域为例，200亿人民币投资只是起步价，这种狂奔的结果必然导致崩溃。瑞幸咖啡、摩拜单车则属于不做小范围商业验证即开始狂奔的典型。如果做不到“极快”从而做到“最大”，就有可能给市场首位的企业打工。我们在互联网行业经常能够看到，当市场上出现了一种新的商业模式或者新的产品被用户所认可，就立刻会有处于互联网行业流量顶端的一些“大厂”推出类似的功能。而由于“大厂”具有无可比拟的资本与流量优势，新兴企业往往难以从竞争中胜出。有时候这类创新型企业最好的结局就是建立一个难以让“大厂”们快速复制的优势，然后被“招安”。

实践自主式战略有三个比较重要的特征：

以商业模式实践与验证为核心。以商业构想为核心，快速行动，快速成功，快速失败，快速调整，构想与行动迭代，战略与执行间没有清晰分隔。对于实践自主式战略，相对计划性而言，企业更强调敏捷性，战略制订与执行的边界不清晰，并且会反复迭代。在符合时代趋势的前提下，在战略制订上强调以我为主和“人定胜天”。

抢占先机构建规模壁垒。强调自我商业构想的实现程度，在商业模式验证之后以最快的速度扩张规模，构建竞争壁垒。有时候为了快速实现规模，甚至需要一边验证商业模式一边扩张。规模领先的思维在此类战略的制订中具有决定性的作用。

强调行动控制系统。强调行动控制系统的调节作用，通过关键行动管理，实现高效协作的及时响应，仅实施输出结果控制已经不能满足战略快速迭代的要求。

实践参与式战略

实践参与式战略应用的场景是：行业不稳定，一般处于发展前期，商业模式不确定，单个企业不能对全局有影响力，行业市场集中度不高。企业的目标是初期项目取得成功，扎实地在细分市场上纵向发展，适度地发展规模，在某一细分领域取得竞争优势并维持长期生存和发展。

比如互联网医疗行业，对于用户来说，最重要的资源是资深的专家主任。如果只是把优质的医生资源搬到互联网上，仅仅提供了一定程度的便利性，却没有改变资深专家稀缺的主要矛盾。资金、流量在这个领域都无法对商业模式产生根本性的放大作用，所以这种领域的规模化效应不明显，在这个行业难以形成一家独大的局面。这些行业的管理者要做的就是踏踏实实地通过项目化取得初步成功，然后通过纵深化发展，建立细分领域的竞争壁垒，从而在市场上取得一席之地。同理，互联网咨询、互联网餐厅都没有从根本上重塑行业核心价值，影响行业规模化的原有瓶颈也没有克服。创业者一定要看清楚商业本质，不要走实践自主式战略狂奔的道路。

实践参与式战略有两个比较重要的特征：

强调聚焦与深化。实践参与式战略内外部皆有较高的灵活性，既关注自身能力，也关注外部变化，不能也没有必要像实践自主式战略那样狂奔。在前期项目成功后，一般聚焦细分领域，建立竞争壁垒，进入经典参与型战略流程。

强调行动控制系统的调节作用。一般通过项目管理，实现高效协作，及时响应。企业通过行动系统，实现快速的商业验证。同时由于没有很强的规模化效应，其在战略上的紧迫性并不明显，并不需要蒙眼狂奔。

虽然企业的四种战略类型对应四种不同的战略管理思想和管理方式，但四种不同的战略类型的边界未必区别得那么清楚，而且有时候可能需要相互切换。

三种基本战略管理流程

企业应该根据自己的业务形态和所处的发展阶段，决定自己的战略管理模式，并匹配相应的战略管理流程，这是强化战略管理能力的基础。企业的战略管理流程有三种基本的样式，这三种基本的样式反映了战略的可预测性和计划性的变化。

第一种战略管理流程是“经典自主式”的战略管理流程，这种流程比较适合经典自主式战略，适应于经营环境可预测、企业具有掌控力的情形。这个流程强调以我为主，关注长期环境，不关注短期环境，强调战略的可设计性，战略与执行的边界清晰，战略与执行的节奏井然有序。

这种情况下的战略管理流程如图4-3：

第一步：综合分析经济发展趋势、国民经济与社会发展目标、企业发起者的意图、组织的优劣势，确定组织定位、使命和愿景，即“考虑到经济趋势和发起者的意图，结合组织现状，组织的使命和愿景是什么？”

第二步：确定中长期目标。基于组织的使命、愿景，设计组织的中长期战略目标，即思考“实现了中长期的什么目标，才能实现企业的愿景？”

第三步：确定近期目标。基于中长期目标，确定组织的近期目标，即明确“为了实现中长期目标，最重要和现实的短期目标是什么？”

第四步：组织设计。根据组织中长期目标，建立正式组织的结构，即设计“为了实现组织目标，采用什么样的组织结构阵型来完成任务？”