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第21章 客户需求代表着市场的真理（第2页）

为了真正地解决这些问题，华为深入调查客户需求，组织精兵强将艰难攻关。经过充分的调研，华为很快拿出了一个解决方案，并提交测试。不仅如此，广东省邮电科学技术研究院也在紧锣密鼓地设计并实施了多次测试。

1996年10月，深圳商业网建成并首次亮相，成功地开通并演示了多项商业网业务。当深圳商业网取得成功后，华为决定再接再厉，深入分析商业用户的通信需求，加上运营商的热情支持，华为又陆续开发出了trex特色业务、远端话务台、酒店通信解决方案，以及宽窄带融合的增值业务。

华为始终坚持需求在哪里，华为的产品研发就在哪里。比如，校园卡就是运营商与设备商通力协作的案例。

1997年，天津市电信局洞察到，中国高校通信市场潜力巨大，于是就向华为提出了如何满足预付费卡业务的需求。

对华为来说，需求就是命令。为了解决这个问题，华为工程师在C＆C08交换机的已有业务基础上，针对校园特点，定制了业务流程和计费方式，由此推出了校园卡业务。

没多久，校园卡热销天津各大校园，且走出校园，迅速进入机关、医院、企业等市场，进而在中国各地得到用户的认可。

校园卡的热销，让运营商的创造力和市场潜能都得到了极大的释放：“爱心卡”“小区卡”“202卡”……在C＆C08交换机的支持下，层出不穷的卡类业务为运营商带来了可观的社会效益和经济效益，同时也为华为的研发提供动力。

华为在满足定制业务需求的同时，在C＆C08交换机基础上再次创造性地引入了智能网的设计思路，为本地智能网提供解决方案，极大地促进了中国智能业务的发展。对此，任正非在内部讲话中总结道：“技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。”

“我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。”

任正非与其他创业者一样，在创业初期阶段，其创办的企业生存和发展倍感艰难。对于当初的这段历程，任正非回应说：“香港鸿年公司跟我们接触以后，考察了我的个人历史，找很多人调查我的历史。”

了解任正非的过往后，香港鸿年公司让华为代理交换机产品，这让华为真正地在ICT道路上迈出了自己的第一步。

2008年，在题为“逐步加深理解‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化”的内部讲话中，任正非说道：“我们要坚持以‘为客户服务好’作为我们一切工作的指导方针。20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观，应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。”

任正非回忆说：“在20世纪90年代后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾经以自我为中心。我们那时常常告诉客户，你们应该做什么、不应该做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国运营商选型时，我们被淘汰出局，连一次试验机会都没有。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导‘从泥坑中爬起来的人就是圣人’的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。”

为此，任正非在内部讲话中告诫华为人说：“客户的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。”

华为在坚持“以客户为中心”的战略路线上，有几次大的争论，但是经过多年的实践以后，华为已经明确了要以客户需求为方向，以解决方案为华为的手段。2001年，在题为“贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去”的内部讲话中，任正非说道：“我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。”

任正非解释说：“我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导需求、创造需求？不管是企业市场，还是个人市场……真实需求就是我们的希望。”

事实证明，要想从跨国公司的虎口里夺食，其难度超出人们的想象。不过，也并不是没有一点办法，关键在于急客户所急、想客户所想，尽可能地满足客户的需求。正是因为让客户感觉到华为真正“以客户为中心”，华为才拓展了自己的市场。

通常来说，通信市场的客户们往往需要的不是某一个具体的产品，而是需要一整套解决方案。这就无疑提高了设备厂商的销售难度，因为只有清楚客户的真正需求，才能给客户提供一套完美的解决方案。

对此，任正非说道：“我们从一开始和客户的沟通，就是去探讨我们共同的痛点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解决方案，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。”

基于此，任正非清楚地知道，要想赢得竞争，关键在于为客户提供一套行之有效的、专业的解决方案，真正地、有效地提升客户的产品竞争力。

正是任正非对客户需求的充分关注，使得华为在与跨国公司的竞争中抢得先机。当初，华为为了拿下郑州市的一个项目，不惜斥巨资聘请IBM专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。

当华为公司把该方案提交给河南省高层，河南省高层看后对华为的方案大加赞赏，这为华为赢得河南省的项目提供了一个极好的机会。

在欧洲市场上，华为也同样坚持“以客户为中心”。如华为拿下荷兰特尔福特公司项目就是其中一个。为了赢得荷兰特尔福特公司项目，华为真正地做到了“以客户为中心”，击败此前荷兰特尔福特公司的供应商爱立信。

当华为与荷兰特尔福特公司签约后，爱立信紧急约见荷兰特尔福特公司高层，并质询其拒绝爱立信的原因。荷兰特尔福特公司高层反问道：“贵公司以前为什么没想到重视特尔福特公司呢？”

由于荷兰特尔福特公司是一个规模不大的运营商，其技术实力压根就算不上雄厚。基于此，荷兰特尔福特公司一直在犹豫是否要搞3G项目。

究其原因，是荷兰特尔福特公司担心自身能否拿出有针对性的3G应用。不仅如此，由于荷兰对环保的要求非常严苛，一旦要上新项目，特别是安装的基站和射频设备必须经过相关业主的同意，且需要支付高昂的费用。

在这样的背景下，面对激烈竞争的荷兰特尔福特公司苦恼万分。当华为得知这一情况后发现，荷兰特尔福特公司不仅需要设备商供应优质的产品，更需要设备商提供一套完美的解决方案。

然而，对过于自信和傲慢的巨头爱立信而言，为荷兰特尔福特公司这样的小型运营商花费太多的精力，显然是不划算的。正是爱立信的傲慢，给了华为一个难得的机会。

尽管荷兰特尔福特公司的规模相对较小，但是在“以客户为中心”的指导下，华为工程师尽力地调查了荷兰特尔福特公司的需求状况，为荷兰特尔福特公司量身定制了一套3G解决方案。

原本连荷兰特尔福特公司高层都认为无力解决的3G项目，居然在华为的帮助下完成了。这种由向客户销售产品，而向客户提供解决方案的转变，让客户感觉受华为真正地“以客户为中心”，更感受到华为的技术实力和服务精神。

华为针对客户需求而提供的解决方案赢得了中国和众多其他发展中国家的通信市场的认可。究其原因，由于运营商缺乏运营经验，对未来的技术发展判断非常不清楚，需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。这为华为的切入提供了一次难得的机遇。这就是为什么其他竞争者还在斤斤计较于产品价格等低级营销策略时，华为已经真正地把“以客户为中心”做到了实处，以完美的解决方案赢得了客户的信任，同时建立起一道技术壁垒，将竞争对手远远地甩在了后面。

（1）任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。

（2）任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。

（3）任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。