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第24章 华为让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的通信服务（第2页）

任正非在内部讲话中曾说：“华为是在最热门的行业中与最强大的欧美霸主竞赛的。过去10年，华为的创新发展彻底颠覆了全球通信业的格局，在超越摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯等强劲对手的道路上，华为不仅没有倒下，反而成为领跑者，登上了行业的珠穆朗玛峰。”

“技术服务部在和客户的合作中，要注重与各个层面相关人员的普遍友好交往，要注重普遍客户关系，要百尺竿头更进一步，提高客户满意度。”

华为人需要重视普遍客户关系的建立，同时还需要拥有“以客户为中心”的长远眼光。2002年，在题为“认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难”的内部讲话中，任正非说道：“我们一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。重视普遍客户关系是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做客户关系维护、不介绍产品。在选择产品时，他也可以投一票。”

早在2000年，在题为“扩充队伍，准备大仗”的内部讲话中，任正非就解释说：“技术服务部在和客户的合作中，要注重与各个层面相关人员的普遍友好交往，要注重普遍客户关系，要百尺竿头更进一步，提高客户满意度。”

与其他华为人一样，赵国辉在海外市场拓展也是极其艰难的，每奔赴一个新市场，遇到的首要问题就是都从零开始与客户建立关系。在建立关系的过程中，赵国辉遭遇了诸多难以想象的阻力和困难，却因为他的坚持最终赢得客户的认可。

在埃及市场拓展的六年中，赵国辉先后目睹了埃及政权两次更迭。深处乱局中，赵国辉团队却依旧“真心实意地为客户服务，使得曾一度降至冰点的客户关系逐步回温”。

据赵国辉介绍，他“去到A国时，那里刚刚结束内战，但政局不稳，武装冲突时有发生，两年多时间里，经历过许多‘炮火’，甚至深入武装部落中与客户一起打枪、开炮。也许正是这种真诚打动了客户，最终对方回馈以极大信任”。

后来，赵国辉去到环境稍好的摩洛哥，但一直没有忘记：人心换人心，只有你诚心诚意地对待客户，客户才会诚心诚意地回馈你。

2008年，赵国辉前往埃及代表处报到，主管领导提醒赵国辉说，埃及市场潜力巨大，但是难度很大。

初到埃及，赵国辉雄心万丈，自然不能理解主管的告诫。不久，赵国辉才发现主管领导话中的言外之意。在埃及电信市场中，对手占据优势，当时华为的市场占有率较小。加上历史的诸多原因，埃及电信高层对华为的信任度也不高，合作处于低谷状态。

面对这样的局面，赵国辉首要的任务就是与埃及电信重建信任关系，其后才是从埃及电信那里争取到更多项目。起初，赵国辉给埃及电信客户发了无数短信、邮件、正式信函，但是都石沉大海。对方甚至拒绝华为员工进入他们的办公楼。

为了接触到客户CEO，赵国辉不得不改变策略，从不抽烟的他居然随身携带一包香烟，在地下停车场通过与客户CEO的司机聊天得知，客户CEO准备下楼。

赵国辉得知此信息，快步跑到电梯口，客户CEO刚出电梯，赵国辉就凑上前去，介绍华为的产品。客户CEO根本没有认真听赵国辉讲，一边应付赵国辉，一边往车的方向走，电梯到车上也就十几步的距离，每次赵国辉都介绍不了多少内容。

虽然开局艰难，但是赵国辉团队凭借真诚，逐渐改变了客户对华为的态度。虽然此刻距离打通客户高层的关系还很远，但是赵国辉团队与多名客户中层主管建立了良好的信任关系。

不久后，一名熟悉的客户中层主管升任首席技术官，赵国辉趁势继续拓展，双方联合成立保障组，每逢有重大节日或重大事件，华为尽全力保障网络畅通和安全。这为后来华为与埃及电信合作做了重要的铺垫。

当华为与埃及电信沟通有序进行时，2011年底的某天下午，埃及电信位于市区的一处机房发生火灾。这个机房是一个重要节点的传输机房，影响开罗城东南部上百万人的通信服务。

当客户和赵国辉一起赶到该机房时发现，三层楼约1000平方米的机房内一片狼藉，大火刚被扑灭，包括华为在内的三家供应商传输设备被烧毁。

此刻，客户始终联系不上另外两家“友商”，由于埃及刚经历政权更迭，政治局势不明朗，“友商”的管理层早已撤出。当“友商”不能及时提供服务时，华为当场表态，不管是“友商”的设备，还是华为的设备，华为都会站在用户和客户的角度，以最快的速度恢复网络。

于是，华为把所有能够从仓库调出的设备全部拿出来。在现场，赵国辉负责协调各种资源，请代表处将所有在埃及的工程师全部派出，其他系统部的技术骨干二话没说立即紧急支援。一时间，整个埃及代表处的维护团队几乎全员出动，30多名工程师忙里忙外。此外，赵国辉团队调来传输设备，拉上光纤，汇集到临时架设的设备上，凌晨一点多，算是组装好一套临时电路，确保网络通畅。

在赵国辉团队抢修的过程中，客户CEO来到火灾的机房现场检视受损情况，当他看见地上摆满了印有华为Logo的木箱，以及被熏得全身黑乎乎的华为工程师们。这位平时需要赵国辉假装抽烟才能“偶遇”的客户高层，握着赵国辉的手表示，在这个时候才能看出来，只有华为真正在帮他们。

此次事件让客户开始重视与华为的合作。在客户看来，当时埃及局势动**，华为依旧能及时提供服务，并没有因为危险而撤离，在关键时刻，“华为能顶上去，客户有难，华为拼死相救。这之后，原本排斥华为进入的几个大项目也敞开了大门”。

从那以后，华为与埃及客户的关系逐渐升温，从之前的谷底变为常态，又从常态变为密切。2013年初，在赵国辉团队的不懈努力下，他们拿下接入网项目的大单，接入网格局从“友商”占优到华为独家，实现了扬眉吐气的逆转。

在埃及市场的拓展，只是赵国辉市场拓展的缩影。其后，赵国辉在A国市场的拓展堪称传奇。2014年7月，接到公司调令，赵国辉奔赴A国，担任A国代表。

据了解，A国刚刚经历动乱，由于刚平息大战乱，局部的小规模武装冲突仍在继续。即便如此，A国的市场拓展依旧要做，不然公司也不会发出调令。抵达A国的赵国辉发现，此前受到战争的毁灭性破坏，A国的通信设施设备亟待恢复。

正是基于这样的形势，赵国辉抓住机会，与某客户高层取得了联系。赵国辉日后回忆了他与这位客户的见面：“这位客户是部落武装首领出身，行踪谨慎，第一次与他会面时，他在电话里指定一个地点，代表处司机将我送到，过一会儿来一辆车，车上跳下两名持武器的男人，示意只许我一人上车。两人将我夹在座位中间，车子七转八转到了一个废弃园区，全是半塌不塌的楼房。客户已在一个房间等我，房间没有窗户，墙边坐着三四个人，每人手里一杯茶，旁边靠着一杆枪。我也不敢给同事打电话，怕对方误会我在泄露会面地点。头一次经历这样的场景，我的心里那叫一个颤抖啊，可后来每次见面都是类似情节，我的神经也变得‘大条’了。”（3）

短暂的接触让客户高层人员了解了华为的服务。此外，该高层人员还教赵国辉打枪。某个周末，客户突然打电话给赵国辉，让赵国辉去指定地点。此次，客户亲自开了一辆防弹车接赵国辉。

经过两个小时车程的长途跋涉，车子拐进了客户老家的一个部落。因为在这里，可以练习打枪——大海里竖着几十根绑了麻绳的粗壮木桩，一排人对准大木桩“嘣嘣嘣”地练枪法。

抵达练习场后，客户拿起一把枪开始射击，百发百中地射中靶标。然后，他递给赵国辉一把AK-47突击步枪。赵国辉回忆说道：“我接也不是，不接也不是，犹豫了一下，硬着头皮把枪拿过来，看来今天不开两枪是不行了，不然对方会觉得你不尊重他。”

赵国辉开了两枪后，之前的恐惧感渐渐地消退。赵国辉又拿起一把枪，架在沙滩上开始射击。经过一通盲目射击，赵国辉才适应射击。其后，客户拉着赵国辉来到一排皮卡车前面。赵国辉才看到，车后架设着武器，炮弹很大、很粗，像下臂那么长。

“打这个。”客户指了指皮卡车。

赵国辉都蒙了，问：“往哪儿打？”

“海里。”说罢，客户直接跑上车，摇动摇臂，将武器架起来，每打一炮，皮卡车周围的灰尘就猛地扬起一阵。赵国辉模仿他的动作，开了四五炮，耳朵都震麻了。打完后，客户把粗壮的炮弹壳送给了赵国辉。

射击练习结束后，客户领着赵国辉等人去帐篷吃饭。除了赵国辉，每人都靠着一支长枪。客户们习惯了枪声，镇定自若地大口嚼着肉，只有赵国辉，吃两口就望一下海滩方向，生怕哪里冒出来流弹。

赵国辉吃完饭后，打算离开，客户告诉赵国辉，刚刚接到消息，沿途有武装势力火拼，今天肯定是回不去了。听到这个消息，赵国辉虽然心里打鼓，却不像之前那么紧张了，此外还可以在客户的部落里打电话报平安。于是，赵国辉给当时负责解决方案的副代表打电话报平安，并叮嘱他隔段时间就要跟自己联系一次。然后，赵国辉胡乱凑合了一宿，几乎整夜无眠。

也正是这段“魔幻”的经历，迅速拉近了赵国辉和客户的距离，赵国辉敢和他一起打枪、开炮，在一个帐篷里吃肉，足以表明赵国辉的真诚。后续赵国辉团队又和客户接触了几次，双方的信任逐步加深，客户将该国西部地区的大部分新建站点都给了华为。基于此，任正非强调，只有将“以客户为中心”落到实处，才能保证华为的生存和发展。

（1）陈伟：《日本企业为何坚守“改良”》，《支点》2012年第8期。

（2）中国企业家编辑部：《任正非总结华为成功哲学：跳芭蕾的女孩都有一双粗腿》，《中国企业家》2014年第10期。

（3）赵国辉：《硝烟中的信任——客户说，“男人必须得会打枪”》，《华为人》2018年第5期。