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第18章 要真正理解最终客户的真正需求（第2页）

华为管理层否决了PHS技术，却让UT斯达康的创始人吴鹰如获至宝。1991年，就职于贝尔实验室的吴鹰与赴美留学的薛村禾，共同在美国创建斯达康公司；同年，原8848董事长薛必群与美籍人士陆宏亮共同成立U）公司。

1995年，斯达康公司与U）公司合并。其后，陆宏亮带领吴鹰、薛村禾、薛必群奔赴日本，与软银创始人孙正义洽谈融资问题，结果孙正义投资3000万美元，持有30%的UT斯达康股份。

此后，吴鹰接触中国电信高层，觉察到中国固话运营商有意开展移动通信。于是，UT斯达康从松下公司引进PHS技术，将其带到中国。2000年，UT斯达康在纳斯达克上市。

当UT斯达康引进PHS技术，推出小灵通产品后，迅速赢得用户的认可。当然，小灵通的火爆，一方面因为网络运营商的建网速度快、投资小；另一方面是因为用户通话费经济实惠，相比手机，花固话的钱就能享受手机的服务。

在小灵通火爆的市场背后，一场关于小灵通技术是否落后的大辩论由此开始。在华为内部，同样也在谈论小灵通技术的市场前景。华为的结论认为：一方面，PHS技术比较落伍，PHS技术不出5年就会被市场淘汰；另一方面，电信主管部门对PHS技术的政策不明朗。因此，华为理智地放弃了PHS技术研发。

当华为放弃小灵通业务的拓展后，侯为贵却把小灵通作为中兴后续的市场主攻产品。在侯为贵看来，当时中国移动的移动业务发展迅速，直接冲击中国电信的固话业务，中国电信的固话业务增长缓慢。在此刻，中国电信自然想布局移动网络，小灵通就是一个绝佳的选择。

侯为贵的判断得到印证，截至2004年底，小灵通用户达到6000万。此刻的华为，不得不看着中兴和UT斯达康飘红的报表。

2003年，中兴营业收入达到251亿元，而华为当年的营业收入为317亿元。中兴的营业收入一度达到了华为的79。18%，双方差距越来越小。更让华为恼火的是，之前默默无闻的UT斯达康，通过小灵通业务竟然一跃成为营业收入超过100亿元（2003年）的明星企业。

与中兴和UT斯达康相反的是，华为作为中国通信设备制造商“一哥”在此阶段收获甚微，巨额的3G投入不仅没有得到期望的回报，还失去了瓜分小灵通市场的最佳进入时机。

不仅如此，华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信得益于中国手机用户的爆发式增长也高歌猛进。中国市场俨然成为全球手机厂商最主要的市场。

此阶段的华为，依然落寞地徘徊在手机万亿元级的市场大门外。2002年，一向如同狮子一样发展迅猛的华为，首次出现了负增长。

面对国际竞争对手在中国市场上赚得盆满钵满，在战略聚焦的指导思想下，任正非遇到了另外一个难题：面对蓬勃发展的手机市场，华为到底做不做手机业务。

在任正非看来，华为就是一个为运营商提供通信技术的设备服务商。为了打消运营商的疑虑，任正非曾承诺华为不会进入通信消费品领域。这或许是华为迟迟不愿意涉足手机研发领域的一个重要原因。

虽然如此，迅速发展的移动手机市场，让华为人按捺不住研发手机产品的**。2002年，华为员工就在内部会议向任正非提议称，华为3G设备最多只能销售一次，但是华为可以满足消费者几年换一部手机的需求，中国的手机消费者数量巨大。

基于此，华为必须尽快立项3G手机研发，否则将会失去一个潜力巨大的蓝海市场。任正非的观点是，反对华为做手机业务，甚至生气地拍着桌子说道：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”

此后，在较长一段时间内，立项做手机项目，就成为华为内部一个非常忌讳的话题。面对2002年经营数据不理想的局面，2003年后，以任正非为班底的华为管理层，开始纠正之前的战略误判，华为重启小灵通业务，涉足小灵通市场。

此刻显然不是华为进入小灵通业务的最佳时机，尤其是在华为已经失去进入小灵通最佳窗口期的背景下。华为既要面临小灵通厂家中兴和UT斯达康在前方的堵截，还要面临低价手机和CDMA在后方的进攻。业界并不看好华为涉足小灵通的前景，有业界人士毫不隐讳地批评华为说道：“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”

在困境中，以任正非为班底的华为管理层痛定思痛，以华为高效的执行力为基础，以客户为中心和以奋斗者为本为指导，在短短半年时间内，华为就攻克了小灵通技术。

其后，华为凭借自己强大的供应链系统，以及成本管理，把当时售价高达2000元左右的小灵通终端产品的出货价拉低到了令人难以置信的300元。

在华为强攻小灵通市场时，遭受影响最大的是UT斯达康，不仅之前的高速增长没有保持住，同时还陷入亏损。2004年第四季度，UT斯达康出现亏损，2005年营业亏损更是高达5。3亿美元。

为了集中优势，UT斯达康砍掉可能给华为带来竞争压力的3G业务。UT斯达康从此一蹶不振，再也没有奔跑在潮头，直到被通鼎互联收购。

2019年2月11日，曾经喧嚣一时的小灵通之王——UT斯达康被通鼎互联收购，UT斯达康用这种最为悲壮的方式谢幕，借此印证以任正非为班底的华为管理层在涉足小灵通业务时的纠结和自我救赎。

虽然以任正非为班底的华为管理层纠正了战略误判，但是华为耗费巨资研发的G**和WCDMA业务并没有起色。在中国本土市场，由于遭遇跨国企业的围追堵截，华为竟然拿不到订单。不得已，以任正非为班底的华为管理层认为，华为只有征战海外市场，方有可能存活。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，任正非动情地说：“我们的游击作风还未退尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的激烈竞争中熟悉市场、赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内不能建立起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准。对那些不适应国际化要求的人员要逐步下调职务。”

在此次誓师大会上，“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”等醒目的大标语，似乎在为悲壮的国际化远征吹响集结号。

此刻的华为，为了生存，在不熟悉国际市场的情况下，踏入了茫茫的“五洲四洋”。华为人通过国际化攻坚之路，拯救了华为。在《华为的冬天》一文中，任正非诚恳地承认自己在几件事上的重大失误，并对华为的现状进行反思。任正非说道：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。自我批评总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握尺度，如果批评的火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要调整工作岗位。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。”

此后的任正非带头开展自我批评，反思之前的错误，并开始纠正错误。2002年末，任正非召集华为干将，展开手机立项讨论会。

之前，曾提议做手机而被任正非严厉批评过的张利华再次汇报。听完汇报后，任正非不再拍桌子，而是心平气和地说了两句话：“纪平（时任华为CFO），拿出10亿元来做手机。为什么中兴G**手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！”

任正非的自我批评，并纠正错误。华为进军手机业务，宣告手机行业一匹黑马出现。经过十多年的攻城拔寨，华为成就了如今能研发高端芯片，具备核心技术，令国人骄傲的国产手机品牌。

2019年4月30日，国际研究数据研究公司（IDC）发布第一季度全球智能机市场统计报告。其中华为表现最为抢眼，大幅超越苹果，2019年第一季度，华为智能手机出货量大幅增长，坐稳全球第二的宝座。

报告表明，华为占据了全球智能手机市场19%的份额，这是华为智能手机有史以来的最高比例。

报告显示，2019年第一季度全球智能手机出货量为3。108亿部，比2018年第一季度的3。327亿部下降了6。6%，苹果（APPle）iPhone出货量下降30%。三星出货量同比下降8%，见图18-1。