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第20章 坚持集成产品开发的道路是正确的（第2页）

1975年，柯达工程师史蒂文·萨森（StevenSasson）把发明世界上第一台数码相机的喜讯汇报给直属部门领导，却没有得到嘉奖，甚至被告知要严格保守商业机密，以免影响胶卷的销量。

在现在看来，这是一个非常典型的颠覆性技术，却被柯达的官僚主义给忽略了。正是因为否定了这个颠覆性技术，让柯达错过了一个绝佳的引领潮头的机会。在后来的较量中，柯达因为走向衰败——不是别人发明的数码相机，而是害怕砸了自己的金饭碗，自己打败了自己。如今，柯达为企业高管敲响了警钟：在颠覆性技术侵入市场时，必须及时回应。为什么这样说呢？那就是颠覆性技术砸了自己的金饭碗，但是也可能砸了竞争者的金饭碗，机遇与挑战同在，只要能够自我变革和转型，那么依然可以引领时代。

客观地说，柯达之所以能够创造全球传统胶卷市场的神话，是因为柯达的创新机制。据公开数据显示，在鼎盛时期，柯达曾占据全球60%的胶卷市场，其特约经营店遍布全球各地。正是因为这样的金饭碗，才让柯达高管患得患失，最终决策失误。

2000年左右，随着数码成像技术的发展与普及，颠覆性的数码照相产品开始以迅雷不及掩耳之势遍布世界各地。面对如此冲击，传统胶片市场开始渐渐地萎缩。

当长期贡献业绩的传统胶片市场下滑时，柯达高层依然没有紧跟时代。学者评论道：“在数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。数字科技的发展，无疑给以传统影像为重心的柯达带来了致命的冲击。加上柯达管理层满足于传统胶片市场份额和垄断地位，没有及时调整经营战略重心，决策犹豫不决，错失了良机。”

2003年，柯达的胶卷业务遭遇寒冬，营业收入大幅下降，传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至41。8亿美元，跌幅竟然超过70%。

在此刻，柯达不得不重视数码业务。2004年，尽管柯达推出6款数码相机，但是没有能够挽救其下滑的颓势，其利润率仅为1%。其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。几经折腾，柯达已经迷失在数码时代，2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。

2007年，柯达又将医疗成像部门以25。5亿美元的价格出售给加拿大资产收购公司OneXyi。同年，柯达为了自保，不得不实施第二次战略重组，裁员达2。8万人，可谓壮士断腕。但是由于2008年金融危机的不利影响，柯达的亏损竟然达到1。33亿美元，金融危机让仅凭出售资产勉强盈利的柯达失去了发展的机会。

2011年9月，柯达公司的股价下跌至0。54美元，为有史以来最低水平。在这一年，柯达公司股价的跌幅超过80%，全球员工的数量减少至1。9万人。

基于此，2012年，柯达公司不得不向法院递交破产保护申请。此时，辉煌不再的柯达不得不进行第三次战略重组。2013年11月，柯达完成第三次重组，不过这个昔日业界霸主的地位已经一落千丈，其市值不足10亿美元，且大部分股权被私募股权公司和投资公司收购。

至此，柯达依然聚焦在胶卷业务板块，其客户群定位在小众电影市场；此外，柯达也向报纸印刷、包装和一些相关企业出售设备。

2015年，柯达的营业收入达到18亿美元，比2014年的21亿美元减少了3亿美元，下降15%。2015年第四财季实现净利润2400万美元，而上年同期亏损4200万美元，实现扭亏为盈。

2017年3月，柯达公司公布2016年第四季度及全年财务报告，2016年共实现营业收入15亿美元，净利润为1600万美元，主要产品线持续增长。2016年年报主要数据见表20-1。

表20-1　柯达2016年全年年报

序号内容

12016年度总收入为15亿美元，相比2015年的17亿美元，下降了1。66亿美元，即10%

2截至2016年12月31日，全年GAAP（美国公认会计原则）净利润为1600万美元，比2015年增长9100万美元

32016全年运营EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为1。44亿美元

4主要产品线实现了高速增长：柯达SONORA免冲洗印版年销量增长9%；柯达FLEXX印版年销量增长16%

52016年度营业费用（总SG&A和R&D费用）为2。12亿美元，比2015年增加了3600万美元，即15%。其中1500万美元是由于养老金收入的非现金部分增加

62016财年末现金余额为4。33亿美元，可用于经营活动的现金相比2015年增加了8200万美元

当柯达开始盈利后，CRT资本集团证券公司的分析师阿莫尔·蒂瓦纳剖析柯达的问题时直言：“柯达面临的问题是竞争，和技术无关。”

在他看来，尽管柯达已经盈利，但是要想重回巅峰时刻，还有一段很长的路要走。柯达的案例给中国企业经营者的启示是，当时代变化时，不要害怕颠覆性技术砸了自己的金饭碗，否则，即使自己不砸自己的金饭碗，竞争者也会砸，与其让竞争者砸，还不如自己主动地迎合时代。因此，对于任何时代、任何行业，中国企业都必须主动地变革、放弃原有优势，打破陈规，方能在快速变化的市场竞争中获胜。

“我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”

在产品研发时，必须坚持理性的客户需求导向。2003年5月26日，任正非在“PIRB产品路标规划评审会议”中说道：“我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是如果石头被搬走了，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，两年后，小草长直了，我们的需求计划也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”

经过这么长时间的改革，华为已经接受了变革，但真正的变化在于华为的指导思想和世界观。如果指导思想和世界观不变，华为就难以开放、难以变革、难以成功。因此，需求错，则一切都错。任正非2003年提出的“需求是企业发展的路标”告诉我们：“如果没有把需求管理好，就会错失太多发展良机，误解需求会让公司陷入无效的奋斗中。”

之所以有这样的观点，源于华为当年的处境。2019年3月1日，尘封已久的华为往事——华为以75亿美元出售给摩托罗拉的旧闻，重新被英国《金融时报》揭露了出来。不仅如此，英国《金融时报》还披露了此次并购流产的内幕和诸多细节。

顷刻间，此次报道犹如一枚重磅炸弹，引发中外媒体的深度挖掘和再次报道。英国《金融时报》报道称：

2003年12月的一个早晨，两名身穿色彩明亮的热带风衬衫的中国人和一名身着运动服的西方人在海南岛一片沙滩上散步，聊得很投机，还有一名翻译陪同。

其中两人来自摩托罗拉：总裁兼首席运营官迈克·扎菲罗夫斯基（MikeZafirovski）和负责中国业务的陈永正（Larryg）。另外那个人是华为创始人，时年59岁，曾在中国人民解放军服役的任正非。（3）

英国《金融时报》披露称，华为创始人任正非与时任摩托罗拉总裁兼首席运营官的迈克·扎菲罗夫斯基和负责中国业务的陈永正密谈的内容，就是摩托罗拉并购华为的价格，以及更多的并购细节。

经过一系列的谈判，最终任正非同意以75亿美元的价格出售华为，并且还签署了并购意向书。然而，戏剧性的事情发生了，在双方几乎就要达成正式协议的关口，时任摩托罗拉CEO克里斯·高尔文（ChrisGalvin）宣布辞职。

其后，太阳微系统（SunMis）公司前任总裁爱德华·詹德（EdwardZander）接任摩托罗拉的CEO，同意就并购华为的相关事宜展开继续谈判。