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第21章 客户需求代表着市场的真理（第1页）

第21章客户需求代表着市场的真理

在华为，任正非始终强调客户需求。在华为的战略中，任正非更是把客户需求导向植入华为的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。任正非说道：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变的、没有压力的导向，代表着市场的真理。”

一般来说，客户购买产品，通常关注五个方面：第一，产品质量高、可靠、稳定。第二，技术领先，满足需求。第三，及时有效和高质量的售后服务。第四，产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展。第五，产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。为了落实这五条，华为紧紧地围绕客户关注的五个方面，且把这五条内容渗透到华为的各个方面。

（1）基于客户需求导向的组织建设。在华为，即使是组织建设也需要基于客户需求导向。在“华为公司的核心价值观”的专题报告上，任正非说道：“为使董事会及经营管理团队能带领全公司实现‘为客户提供服务’的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会。该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向。董事会及经营管理团队在方向上达成共识，然后授权经营管理团队通过行政部门去决策。该委员会为经营管理团队履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助经营管理团队确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与市场体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并纳入产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的‘领导阶级’，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省区市和三百多个市（地、州、盟）都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，我们在全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进都可以及时反馈到公司。”（1）

（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。创新和研发新产品，产品投资决策和产品开发决策需要基于客户需求导向。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发，或停止，或加快，或放缓。”

（3）在产品开发过程中关注质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这样，产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品、销售部门销售产品、制造部门生产产品、服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。”

（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，要强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲‘谁杀死了合同’这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。”（2）

（5）基于静水潜流的、客户需求导向的、高绩效的企业文化。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。华为多年来一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化‘为客户服务是华为生存的唯一理由’，提升员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的、基于客户导向的、高绩效的企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。”（3）

“客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。”

1996年初，彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六位中国人民大学教授受任正非的邀请，参与《华为公司基本法》的草拟工作。

起草《华为公司基本法》的目的就是解决当时华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。

回顾这段企业历史发现，《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。

在这期间，华为也经历了巨变，从1995年的营业收入14亿元、员工800多人，到1996年营业收入26亿元，再到1997年营业收入41亿元、员工5600人，到1998年员工8000人的公司了。正是《华为公司基本法》的起草，帮助任正非及华为高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌，同时也开启了华为全面管理体系建设的步伐。

当管理问题已经横亘在华为面前，成为制约华为无法突破的瓶颈，尤其当华为从深圳湾一个中型企业向跨国企业转变时，要想突破瓶颈，必须从外部引入战略资源，以此击碎刚形成的小山头、惰怠和组织黑洞。

在当时，中国企业都在追赶西方国家的企业，逐步迈入世界500强行列。不得已，任正非开始向西看。此刻，对任正非来说，一个棘手的问题，就是西方国家的世界500强企业太多了，选择一个适合华为的世界级的“老师”就非常重要。

1997年，任正非肩负重要使命，考察几家西方世界500强企业。圣诞节前一周，当考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业后，任正非按照之前的安排考察了IBM。

按照西方的假日安排，圣诞节前夕，很多美国大型企业都已经放假。让任正非吃惊的是，IBM却不太相同，包括时任CEO的路易斯·郭士纳（LouisGerstner）在内的高层经理并没有放假，而是照常上班，还真诚而系统地向任正非介绍了IBM的管理实践。

在接待任正非的一整天时间里，IBM高层极为详尽地介绍了IBM的产品预研、项目管理、生产流程、项目寿命终结的投资评审等。

为了让任正非对集成产品开发有一个较为全面的理解，IBM副总裁特地送给任正非一本关于研发管理的书籍，书中介绍了朗讯、惠普等美国著名企业都实施了集成产品开发的研发模式。

与IBM的高层管理者接触一天后，尤其是这些高层管理者介绍IBM的管理实践后，任正非觉察到IBM的优势——有效管理和快速反应可以解决华为遭遇的瓶颈。

究其原因，此刻的华为，由于自身存在的缺陷，很难解决规模扩张中的管理不善、效率低下和浪费严重等问题。

考察IBM后，任正非清醒地意识到，IBM的优势可以解决华为的问题，起码可以让华为少走弯路。同年，在题为“自强不息，荣辱与共，促进管理的进步”的内部讲话中，任正非说道：“我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪有方向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才能大幅提高产品的市场占有率。”

任正非之所以做出这样的指示，源于当时的竞争环境。20世纪80年代末开始，中国电信业的飞速发展为中国民族通信企业的生存和发展提供了一个良好的土壤。

在诸多中国民族通信业中，华为由小变强，成为中国通信史的见证者。因此，由于中国民族通信业的参与，许多领域的技术取得了快速发展，比如，在20世纪90年代初，中国的程控交换机就取得了群体性突破。

在当时，华为C＆C08交换机的问世，就赢得了中国各地电信局的热切关注。1993年，C＆C08交换机在浙江义乌首次开局时，时任电信局领导、专家都多次亲临机房，从机柜工艺、固定方式到支持远端用户等方面向华为年轻的开发团队提供了宝贵的指导意见。C＆C08交换机在江苏邳州开局、参与建设深圳商业网、首次进入市话网、首次承建长途汇接局……

华为创造的一个个“第一次”奇迹，都赢得了客户的大力支持和宽容理解。使命感较强的任正非，没有辜负这份信任和支持。在研发和设计C＆C08交换机时，华为充分地考虑了中国的国情特点，借鉴和吸收了大量专家意见和先进技术。

例如，华为研发和设计C＆C08交换机时，就选择了光纤作为模块连接，主要是当时许多电信领导和专家都意识到，在农村的通信设备中必须解决防雷、功耗、远端模块等问题。

1999年，随着互联网的高速发展，这无疑给公共交换电话网路（PSTN）带来了巨大的压力。在当时，大量的拨号接入长期占用中继资源，造成了话务量的拥塞和呼损。针对此问题，华为和运营商开展联合研究，在C＆C08交换机上开发了互联网接入单元，具体的办法是，内置接入服务器和话务旁路，C＆C08交换机以此有效解决了拥塞的问题。经过这样的改良，C＆C08交换机接入单元也可单独组网，成为电信级接入服务器，由此可以提供大容量接入和稳定连接。

正是因为华为考虑国情，C＆C08交换机很快成为运营商的首选，迅速获得了全国市场过半的份额。正是解决了运营商的难题，华为人通过自主创新，不断地完善C＆C08交换机的功能，使其逐步成为中国通信建设的重要机型。

1998年，华为C＆C08交换机全年销售1070万端口，一跃成为中国最受欢迎的程控交换机，与其他四种国产设备并称为“五朵金花”。

当国产交换机取得整体突破后，具有自主产权的通信设备开始从农村慢慢地进入城市，从底层网向高层网跃进。在当时，作为中国运营商，尽管自己对用户需求非常了解，却得不到厂家的支持，许多面向市场、满足客户的需求都无法一一实现。

1995年，作为改革前沿的广东电信，深刻地觉察到社会发展对电信新业务日益增长的需求，于是率先提出了为大客户建设商业通信网的概念。

1996年初，广东省局组织多方考察认证，最终选择华为C＆C08交换机在深圳建设商业试验网。当然，商业试验网对于广东省局和华为而言，既是一个面向市场的选择，更是一次严峻的挑战。

商业客户的需求是什么？运营商如何满足这些需求？设备商又如何实现这些需求？……存在一大堆需要解决的问题。