千米小说网

第20章 坚持集成产品开发的道路是正确的（第3页）

让研究者和克里斯·高尔文不理解的是，最终董事会拒绝了该项并购。其理由是，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为这个没有知名度的中国公司，并购价格过于昂贵，更为关键的是，需要支付巨额现金让摩托罗拉难以接受。

据了解，双方之所以达成并购意向，是因为经过多年高速发展的摩托罗拉逐渐陷入困境，面对诺基亚的围追堵截，摩托罗拉是向左转，还是向右转，争议较大。

面对来自诺基亚的巨大压力，一些来自不同层面的声音开始被重视。来自中国的华为此刻也面临困境，两个难兄难弟同病相怜。

2003年初，华为内外交困。这就是任正非要出售华为的原因，具体如下：

第一，2000年的互联网泡沫破灭，扑灭了炙热的全球科技热潮，直接把通信基建市场需求打入谷底。第二，由于华为知名度较低，即使其产品的性价比较高，欧洲大运营商还是不太认可华为。第三，中国3G牌照发放较晚，加上中国本土通信市场的竞争异常激烈，华为3G领域的技术研发又没有取得突破性的进展及领先优势。华为此刻面临现金流断裂的危险。第四，思科以知识产权为由起诉华为，华为要赢得知识产权胜利，必须拿出真金白银来应诉。第五，华为自身的变革，影响华为现金流的获取。

举步维艰的华为，为了渡过难关，在2001年不得不以7。5亿美元出售华为电气给美国的艾默生公司（Emerson）；其后，华为又以8。8亿美元的价格，将合资公司49%的股份出售给3公司。

基于这样的判断，任正非出售华为，已经到了迫不得已的地步，否则不可能出售华为。

在内部，华为自身的“重头”大事依然严峻。2002年8月，华为向总监级以上干部传达《降薪倡议书》。

在《降薪倡议书》下达后的半年里，华为再次以“运动”的方式在公司高管中传递“降薪”的动因和价值观：“自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心。”

在外部，“思科事件”如火如荼地发酵。在之前，华为创始人任正非发布《华为的冬天》。其后的2002年末，华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑，华为合同销售额从上年的255亿元下降至221亿元，利润更是从上一年的52亿元大幅减至12亿元。

此刻此景，面对不确定的未来，任正非就在这样的境遇下，接受了来自摩托罗拉的并购建议。2003年，摩托罗拉向华为抛出橄榄枝，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为。按照正常的逻辑，摩托罗拉并购华为已经是板上钉钉的事情，结果却出现意外。

天有不测风云，2004年的摩托罗拉内部争论再起，董事会认为，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为不划算，加上并购华为需要支付巨额现金。在这样盘算下，爱德华·詹德最终否决了此次并购。

如果当初那笔交易达成，势必将改变电信业的历史进程。正如《金融时报》援引一位跨国公司高管在评论这笔未完成的交易时所说的：“无法知道，最终会是华为挽救了摩托罗拉，还是摩托罗拉毁掉华为。”

此次事件由此尘埃落定。其后，摩托罗拉一落千丈，最终卖身给谷歌，后来摩托罗拉的品牌被转售给来自中国的联想。

华为却按照自己的步伐高歌猛进，不仅在全球拓展市场，且成为中国为数不多的成功跨国企业。2020年，华为的年度总营业收入达8914亿元。

因此，有人认为，假如当年摩托罗拉并购华为，如今的电信业的发展历史就得再次改写。

20世纪90年代，摩托罗拉在中国的市场占有率曾高达60%以上。时过境迁，2007年，摩托罗拉的市场份额已经跌至12%。其后，摩托罗拉被出售，曾经的电信巨头就此落幕。

多年前，以尖端技术著称的摩托罗拉曾傲视群雄，自从成立以来，一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，其辉煌的战绩举不胜举：车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、蜂窝电话，以及“六西格玛”质量管理体系认证，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中独占鳌头。

但是任何一个高手都有落幕的时刻，摩托罗拉也不例外。虽然有着煊赫的历史，但是其下落的速度也超乎业界想象。

2003年，摩托罗拉手机的品牌竞争力排在世界第一位。2004年，摩托罗拉手机被诺基亚超过，排在第二位。2005年，摩托罗拉手机则又被三星超过，排到了第三位。

其后，摩托罗拉手机更是**。2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司（StrategyAnalytics）断言，摩托罗拉将在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也印证了这样的判断，财报数据显示，摩托罗拉2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

回顾摩托罗拉的发展史不难发现，为了夺得世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方都能使用无线手机通信，摩托罗拉为此开始了自己的颠覆性尝试。

1987年，摩托罗拉提出，将建设新一代卫星移动通信星座系统。20世纪90年代初，作为欧洲通信制造商的诺基亚，为了争夺控制权，积极地研发G**，而摩托罗拉更加大胆，尝试构建新一代卫星移动通信星座系统，同时把大量的技术人员调往“铱星”的部门。

花开两朵，各表一枝。在当时，摩托罗拉为了提升用户的通信体验，摩托罗拉高层提出，通过发射77颗环绕地球的低轨卫星有效地构成一个覆盖全球的卫星通信网——铱星系统。

该计划的优势是，不需要建设太多的专门地面基站，用户都可以直接地在地球上任何地点进行有效通信。中国科学院把此事评为当年全球十大科技新闻之首，足以说明其全球影响力。

1998年，当耗时11年，投资50多亿美元后，摩托罗拉构建的这个全球首个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统运营陷入僵局。

究其原因，由于铱星系统卫星之间直接通过星际链路传送信息，虽然用户通话时不依赖地面网络，但是这也间接地导致了系统风险大、成本过高，甚至其维护成本比地面接收网络还要高很多。仅仅用于整个卫星系统的维护费，一年就需要投入几亿美元，加上铱星手机每部高达3000美元的价格，以及昂贵的通话费用，使得铱星电话不再是大众产品。在投放市场的前两个季度，全球市场只有1万铱星电话用户，即使是2000年铱星公司宣布破产保护时也才发展到2万多用户。如此业绩使得铱星公司前两个季度的亏损达到了10亿美元。其后，铱星手机虽然降低收费，但是仍未能扭转颓势。

分析摩托罗拉的失败，可以看到，摩托罗拉作为一个技术主导型企业，工程师文化异常浓厚。此种文化通常以自我为中心，唯“技术论”，最终导致摩托罗拉尽管有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

对此，曾任摩托罗拉资深副总裁梅勒·吉尔莫（MerleGilmore）说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，你需要成为整个反应系统的一个环节。”

基于这样的判断，即使摩托罗拉成功并购华为，摩托罗拉也不会再次登顶世界。理由有如下三点：第一，应对市场变化需要伟大的企业家，我认为，摩托罗拉没有，后来的诺基亚手机业务也没有。第二，摩托罗拉的大企业病阻碍一线研发成果的商业化运作。第三，职业经理人过于短视，只重视短中期的漂亮报表。

（1）任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，《光明日报》2000年7月18日。

（2）任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，《光明日报》2000年7月18日。

（3）桑晓霓：《摩托罗拉是如何错失华为的？》，英国《金融时报》2019年3月1日。