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4 3 战略学派百家争鸣如何扎根到企业经营场景中（第1页）

4。3　战略学派百家争鸣，如何扎根到企业经营场景中？

重点提示

※“战略是一种计划”对我们有什么启发意义？

※为什么说“战略是一门手艺”？

※诸多战略理论与经营实践严重脱节的原因有哪些？

※如何让自己更有战略观念？

在1911年12月之前，还没有人到达过南极点。所以，那时人类探险家最想去的地方之一，就是南极点。

南极点是在地球的最南端，南纬90度的地方。探险者从南纬82度开始，到了南极点还要顺利回去，行程有2200多千米。那时，有两个竞争团队做好了去往南极点的准备：一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是来自英国的斯科特团队。他们都想率先到达南极点，完成这个“首次”的人类创举。

这是一个有趣的比较，一个是阿蒙森团队，总共5个人；一个是斯科特团队，17个人。凭你的感觉，大家猜谁最后赢了？

这两支团队的出发时间差不多。1911年10月初，他们都在南极圈的外围做好了出发的准备。最终结果却是这样的：阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了一个多月。这意味着什么？没有人会记住第二名，大家只知道第一名。

故事并没有这么简单！他们不仅要到南极点，而且要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回到原来的基地。斯科特团队晚到了，不仅没有获得荣誉，而且更糟糕的是，他们错过了返程的最佳时间段，途中遭遇了恶劣的天气。最后，他们没有一个人生还，全军覆没。

事后有人专门研究了这两支探险队的日志，从中发现了显著的区别。虽然阿蒙森团队人少，但是物资准备非常充分，多达三吨的物资。斯科特团队的人数是对方的三倍多，但是只准备了一吨的物资。

一吨的物资够吗？如果他们在探险过程中不犯任何错的话，可能刚好够。而阿蒙森团队准备了三吨的物资，有一个极大的冗余量。他们充分预想到南极探险将面对环境恶劣、境遇复杂、路径变更等各种挑战，所以做好了充足的准备。

另一方面，阿蒙森团队努力做到：不论天气好坏，每天坚持前进30千米。在一个极限环境里面，他们能做到更好，可持续地更好。相反，从斯科特团队的日志来看，这是一个有些随心所欲的团队，天气很好就多走一些路，当天气不好时，他们就睡在帐篷里，多吃点东西，诅咒恶劣的天气……

参考资料：美团创始人王兴在公司创办两周年时的内部演讲

战略就是一种计划，计划决定成败。案例中的阿蒙森探险队，无论是出发前做好充分的物资准备，还是探险途中每天坚持前进30千米，都属于制订与执行计划的优秀表现。

在田忌赛马的故事中，田忌听了孙膑的建议：以下等马对上等马，以中等马对下等马，以上等马对中等马。马还是那些马，只是调换了顺序，田忌就扭转了原来的劣势，赢了齐王，获得了赛马的冠军。所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，表达的意思是：在小小的军帐之内做出正确的部署，决定了千里之外战场上的胜利。先是中国古代的运筹帷幄，后来就有了现代世界的运筹学。中国数学家华罗庚的“沏茶问题”出现在了小学课本中，教给中国小学生从小要有运筹学思维：沏茶包括洗水壶、烧水、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶、泡茶等六项耗用时间的必备工作。通过运筹学思维，将这六项工作以“串联、并联”不同方式组合，就会形成若干个不同流程、总耗时也不同的解决方案。通过比较，我们可以从中找出耗时最少的那个方案。

田忌赛马的故事告诉我们，具备计划思维可以更好地娱乐；“沏茶问题”启发我们，生活中的各项活动都离不开计划。战略就是一种计划，通常称为战略规划，在经营企业中自始至终存在。有些创业者说是听马云说的，创业小公司不需要战略，战略是大公司的事。马云最擅长迷惑“敌人”，早期的阿里巴巴主要是蔡崇信负责战略，后来曾鸣是首席战略官。创业小公司都要经历九死一生，像案例两个团队南极探险的故事，在创业企业中几乎每天都可能发生。

关于战略规划的作用，各种教科书上已经说得很明白，这里略作提示：①战略规划中有对外部环境的剖析，可以协助经管团队发现机会、避开陷阱。②战略规划中阐述了共同的目标和愿景，为全体人员指明了奋斗方向，增强企业的向心力和凝聚力。③战略规划中的战略路径及策略方案，可以减少管理人员工作中的盲目和徘徊，有利于改进效率和提升工作质量。④战略规划是在企业赢利系统框架下形成的，以商业模式为中心，兼顾管理体系、企业文化等内容，有利于配置资源、优化组织、提升士气及提高运营水平等。⑤战略规划代表着经管团队的可持续经营观念，将企业的过去、现在及未来有机地连贯在一起。

美国管理学家孔茨及韦里克从抽象到具体，把计划划分为：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算等层次或范围。也就是说，战略（或战略规划）是计划的一种形式。实践中，凡是战略都应该有一个目标，战略也是一种方案，有一个过程或程序，并符合一些规则，也有明确的预算等。这说明，战略计划的内容是丰富多彩的，已经延展到了计划的多个层次与范围。

1987年，加拿大管理学家明茨伯格就提出了战略5P理论，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Patterive）。《商业模式与战略共舞》第1章有具体说明，战略5P中的其中2P——定位、模式，应该属于商业模式的主要内容。

战略5P中剩余的3P——计划、对策、观念，可以再收敛成1P，这1P就是战略规划。战略规划中包含了计划、对策、观念三部分内容。战略规划中有计划的内容，这是它的计划属性决定的；有对策的内容，这是应对外部环境变化及竞争挑战所必需的；有观念的内容，这是经管团队参与战略规划的制订与实施而必然植入思维与认知的。

早在20世纪后半叶，战略就有设计学派、计划学派、定位学派、结构学派等十大学派。至今，中外学者又对战略进行了成百上千的裂变式创新。这实在是太发散了，随机式蔓延让战略流变成为一个理论家自说自话的混沌理论。“百家争鸣”在文化艺术领域值得提倡，但是在战略创新方面至多谨慎鼓励。战略决定一个组织的生死，这么多战略学派及其衍生的裂变学说都给出了不同的“药方”，最终会让战略实践者无所适从。

当依据“还原论”不断将战略过度细分、切割的时候，代表整合与统一的“系统论”就应该登场了。以上各种战略学派及其后续的裂变与创新，要么归商业模式，要么归战略规划，要么就无家可归。战略规划就是企业等组织实践应用战略理论的一道“关隘”。如果一个创新的战略理论分支，不能在战略规划中找到自己的位置，那么这个战略理论就不应该称为“战略”。