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4 4 好战略如何产生战略过程DPO模型（第1页）

4。4　“好战略”如何产生？战略过程DPO模型

重点提示

※为什么要先剖析商业模式，再进行外部环境分析？

※为什么说调查分析是一个“中心→发散→收敛”的过程？

※为什么说《隆中对》是一个战略指导方案？

※为何一些战略教科书中绝大部分内容脱离实际？

※有没有所谓的东方战略、西方战略之分？

在新竞争战略中，战略过程可分为三大步骤：调查分析、指导方案、执行优化。为表达方便，将其称为战略过程DPO模型。DPO分别是Diagnosis（调查分析）、Plans（指导方案）、Optimizing（执行优化）的首字母。

书籍《好战略，坏战略》中说，一个好战略必备三个核心要素包括：调查分析、指导方针和连贯性活动。无论从形式还是具体内容上，笔者提出的“战略过程DPO模型”与《好战略，坏战略》中的相关表述都有明显不同。

4。4。1　调查分析

阿曼德·哈默是一位出生在美国的犹太人后裔，由于善于调查分析、捕捉商机，在多个领域经营成功，被后人称为“幸运之神”。1931年，正值美国第32届总统大选拉开了帷幕。经过调研分析，哈默认为：罗斯福将在选举中获胜。哈默知道，罗斯福嗜酒如命，他如果当了总统，美国1920年所公布的“禁酒令”就会被废止。一旦“禁酒令”被废止，各种酒类的生产量将会大幅提升，其中威士忌会最受欢迎，而威士忌需要专用白橡木桶来进行贮存、运输。哈默知道，俄国的白橡木产量很大。于是，他很快打通进货渠道，在新泽西州建立了一个现代化的酒桶加工厂，取名为“哈默酒桶厂”。当他的酒桶厂建好时，恰好罗斯福胜出。任美国总统不久后，罗斯福就废止了“禁酒令”。这时候，威士忌酒厂一窝蜂上马，产量直线上升，需要大量酒桶。但是，由于白橡木原料需要从国外进口，历时周期长，还有一定的渠道限制，所以能大批量生产酒桶的只有哈默酒桶厂。

为什么哈默可以料事如神？因为他擅长调研分析。就拿罗斯福将会废止“禁酒令”这事来说，经过调研，哈默是这样分析的：当时全球经济大萧条，美国陷入严重的经济危机，罗斯福当选后必然要通过扩大内需来拉动经济。罗斯福是一个好酒的人，也是一个很张扬的人，他不会顾虑因个人喜好废止一部法律而招致的非议……是否上马这个酒桶厂，哈默进行了宏观形势、行业竞争、市场需求、决策者的心智模式及领导风格、自身资源的优劣势等多维因素分析。

参考资料：赖伟民，《战略是站在未来看现在》

面对机遇或问题，哈默总要进行一番调研分析，所以他不是简单“拍脑袋”决策的。机遇来时，“拍脑袋”决策可以取得偶然的成功，但很多情况下机遇伴随风险而来；更多情况是，机遇没来，但问题和风险如期而至。经管团队应该向哈默学习，勤于调查分析，减少想当然的决策。

如何进行调查分析？它是一个“中心→发散→收敛”的过程。根据新竞争战略以商业模式为中心，调查分析起源于商业模式中的产品组合，然后从三端分析（目标客户、合作伙伴、企业所有者）发散到战略环境分析（微观、中观、宏观），再收敛到聚合五点，最后形成逐步的指导方案，如图4-4-1所示。

图4-4-1　调查分析的逻辑及内容分散与聚合示意图图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

（1）产品组合。产品组合是商业模式第一问的答案所在，关乎商业模式成败。产品组合分析的重点是“价值主张、赢利机制、产品组合”三位一体所存在的问题及如何改善、优化与提升。

（2）三端分析。三端分析的重点是分析产品组合的重要利益相关者——目标客户、合作伙伴、企业所有者，如何提升他们的合作力量及降低他们的竞争力量等。

（3）战略环境分析。战略环境包括企业所面对的微观环境、中观环境及宏观环境。几乎所有的战略教科书都有这方面的详细内容，此处不再重复展开。与三端分析有所区别的是，此处的客户、供应商等已经扩大到所在的整个群体。

（4）聚合五点。前面三部分的分析是一个由点到面扩散的过程。为了获得调查分析所需要的结果，必须逆向操作，即由面到点，将扩散后的内容进行收敛。如何收敛？这就要参考图示的聚合五点。其中的对象特色是指企业自身及与企业密切相关的利益主体，具有哪些影响战略发展的特别之处；趋势走向是对战略相关因素未来走势的判断与预测；问题瓶颈是指企业自身存在的主要问题或瓶颈；因果联系是指重大影响要素与企业经营之间的因果传递链条；支点举措是企业要解决问题瓶颈，实现目标和愿景等要采取的策略、手段及寻找的杠杆支点等。以上聚合五点仅是一个参考模板，具体实践中针对不同的调查分析主题，聚合五点的内容可以增减更改。

（5）初步指导方案。调查分析的结果是获得一个初步的战略指导方案。

（6）战略分析工具。至今已经有五力竞争模型、SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵、五力合作模型、PESTEL宏观分析模型、三端定位模型、战略地图、价值网模型等近百种可以用于调查分析的战略分析工具。

在参考图4-4-1所示的逻辑及内容进行调查分析时，应该注意以下四点：

（1）调查分析要紧贴商业模式，以微观因素为主（80％），中观次之（15％），宏观简略（5％）。这一点与通常的说法有所不同。战略教科书通常是引进继承、分割组合、结合本土案例的产物，有点像存放知识却远离实践的“空中楼阁”。其中宏观环境分析通常放在书籍第1章，不仅是重点，而且占用篇幅过大。巴菲特在致股东的信中说：“建立宏观观点或是听其他人大谈宏观或市场预期，都纯属浪费时间。”在中国，各种宏观经济研讨会、主题演讲、文章观点等非常受欢迎，似乎每人都希望从中发现一些自己能独享的机遇。经营现实是“打脸的”！如果经管团队成员大量时间耗费在追随与谈论宏观经济热点方面，那么自己的“企业之田”通常是荒芜的。

（2）图4-4-1所示的是调查分析的“全体场景”。在实际应用中，需要根据战略指导方案的层次有针对性地删减或增加。例如，企业的五年战略规划或年度战略计划，可以参照图4-4-1的内容及思路，而竞争对策场景下的调查分析就要以问题为导向，图4-4-1的逻辑及内容只能是一个辅助参考。如2018年初，美团公司上马网约车项目，直捣滴滴出行的核心利润区。对于滴滴出行来说，这就是一个典型的竞争对策场景。如何调查分析、制订战略指导方案？这时，把重点放在宏观PESTEL六要素，不但于事无补，还可能动摇军心、贻误战机。正确的做法是以商业模式为中心，知彼知己、知彼解己。例如：营销模式上，对方采取什么手段、重点占领了哪些细分市场；创造模式方面，对方服务上有哪些优势与劣势，如何通过技术改进自己的产品体验；资本模式方面，对方的现金储备如何，自身有哪些可以利用的融资手段补充资金等。

（3）调查分析的重点是预测趋势。马云说，多数人“看见而相信”，少数人“相信而看见”。笔者认为，“相信”不是空洞的迷信，而是指付出努力，坚持调查分析、不断探索与尝试，让事实、证据、逻辑说话，预测出未来趋势。通过调查分析、预测趋势，企业遇到“灰犀牛”或“黑天鹅”等重大危机发生时，可以通过“反脆弱”先人一步克服困境乃至能够从危机中获得收益。例如：早在2019年12月，稳健医疗就通过收集情报，调查分析，对新冠疫情做出预判，大幅提高口罩、防护服的产能。

（4）以问题为导向开展调查分析，遵循基本逻辑过程，得出初步的指导方案，如图4-4-2所示。无论哪一层级的战略指导方案，都是从提出问题开始的。例如，一个企业的长期战略规划离不开德鲁克经典三问（见本书章节1。1）。也有专家说，一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。如图4-4-2所示，把问题描述清楚后，通过调查分析，找到根本原因或影响要素——这里称为动因。依据动因，在结合调查分析的聚合五点、目标和愿景等，设计构建出初步的指导方案。此图中也包含了hy西蒙黄金圈法则的创新应用，希望让大家有一石二鸟的收获。

图4-4-2　问题—方案原理示意图图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

4。4。2　指导方案

通过调查分析获得了初步的指导方案后，再经过改善优化，直至形成正式的战略指导方案。概括来说，企业的战略指导方案大致有五个层次：愿景级长期指导方案、五年中期指导方案、年度计划指导方案、重大专题指导方案、竞争对策指导方案。