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能够将工作方法改革导向正确方向的只有项目经理（第2页）

同时，我还导入了能够远程确认客户调制解调器状态的工具，使客服不必询问就能把握对方的调制解调器状态。

因为我对通话时间较长的内容进行调查之后，发现绝大多数都是在“确认调制解调器的状态”。为了确认客户的调制解调器状态，客户需要提出“有没有闪烁的灯”“是第几个灯”“是红色还是绿色”等许多问题，结果就导致通话时间延长。

而在导入上述工具之后，客服就不再需要确认这些内容，通话时间自然大幅缩短。

经过这一系列的调整，客服中心的成本也得到了大幅削减。

这件事也让我深切地意识到，要想提高工作的效率，管理层对整个组织的业务量和资源分配进行合理的控制是必不可少的。

灯光消失了，但工作并没有消失

曾经有经营者对我说：“我们公司整体进行了工作方法改革。为了不让员工加班，每天一到固定时间就关灯。”

但“定时关灯”和“将通话时间缩短一分钟”在本质上是一样的。

这样做只是单纯地缩短了员工待在办公室的时间，而业务量却没有任何变化。因此员工只能把工作带回家去做，“显性加班”变成了“隐性加班”。

还有的企业设定了各部门减少加班时间的目标，一旦没有达成目标就对该部门的管理者加以惩罚。

为了达成目标，有的管理者让部下按时下班，自己帮部下完成任务，还有的管理者将业务内容甩给其他部门或者外包出去。

由此可见，如果不从根本上改变组织的运营方式，不管设定多么理想的目标，都无法取得预期的效果。

中层管理者以“项目管理工作术”为武器改变组织

但一味地抱怨“我们公司的经营层不采取任何措施”也无济于事。

要想使状况得到改善，必须有人去改变组织。

最适合承担这项工作的就是中层管理者。

因为中层管理者位于高层经营者和现场成员之间，能够及时得到两方面的信息。

所以中层管理者既可以将现场成员的声音反映给经营者，又拥有改善组织整体运营的力量。

可能有人会说：“我们光是应对眼前的工作就已经竭尽全力，哪还有多余的精力去改变组织运营呢？”

我曾经也做过中层管理者，所以很理解这种心情。

但在当前这种状况下，其实最大的受害者就是中层管理者。正因为如此，为了给自己创造一个更加舒适的工作环境，为了让大家都能更加高效地开展工作，希望每一位中层管理者都能努力地去改变组织。

当然，这里说的改变并不意味着要进行翻天覆地的改革。

通过与上司和客户的充分交流避免出现“权威之声”，通过明确权限防止将责任全都推到项目经理和现场成员的身上，通过合理的工作安排来避免毫无意义的等待和返工等情况……中层管理者能做的事情很多很多。

这些正是本书将为大家介绍的“项目管理工作术”。

从下一章开始，我就将为大家具体地解说“项目管理工作术”。