千米小说网

第5章 解决意料之外问题的实战经验（第7页）

如果实在无法按期完工导致客户投诉的时候，告诉客服中心等支援部门“出现问题时由我来应对”。

总之，一定要让周围的人知道“这个项目经理绝对不会逃避问题”。

项目经理的工作就是将工作任务分配给相应的专业人士，但有的时候企业内部可能没有合适的人选。对于这种“无法分配给任何人的工作任务”，需要项目经理自己承担责任，或者由项目经理去企业外部寻找人才或者资源。

比如利用AI提高业务效率的项目，但企业内部没有AI领域的专业人士，这就需要去企业外部寻找AI平台，自身企业则只负责处理简单的应用业务。

身为项目经理，不能把所有的工作任务都推给成员，而是要思考“有没有解决问题的更有效的方法”，这也是项目经理的重要职责。

Q12有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上的安排完成任务，这时应该怎么办呢？

A培养成员是职能部门负责人的责任。将这个问题反馈给部门负责人，让对方想办法。

正如我在前文中多次提到过的那样，项目经理没有人事权，无权对成员进行评价、教育和指导。

因此，对于成员在能力、经验和资质上存在的问题，项目经理是无能为力的。

如果成员缺乏工作积极性，无论如何都无法按期完成任务的话，就像我在第四章中说的那样，请将这个问题反馈给拥有人事权的职能部门的负责人。

因为部门负责人有责任对部下进行教育和培养。

如果项目经理不进行反馈，那么部门负责人就不知道成员在项目组之中的表现。

部门负责人可能觉得，“那家伙平时工作很努力，在项目组里应该也不会松懈吧”。所以如果项目经理不反馈问题的话，部门负责人就不会采取任何的应对措施。

将事实反馈给部门负责人，请对方对成员进行教育和指导，如果这样成员的问题仍然没有改善，就拜托部门负责人更换人员或者增派人手。

这个时候，需要以每周例会上与所有成员共享的项目管理表为基础，向部门负责人反馈“这名成员好几次都没能遵守约定按时完成任务”等客观事实。

千万不能进行人身攻击，不能有“这家伙根本就是个废物，给我换个人”之类的说法。

即便部下真的很没用，上司也不愿听到别人这样批评自己的部下。身为项目经理绝对不能感情用事，一切都要基于客观的事实冷静对待。

Q13有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候应该怎么办呢？

A主动询问对方“有没有遇到什么问题”。

你的直觉没错，越是这样说的人越危险。

如果是对自己工作有自信的人，反而会很喜欢别人来检查进度。

“请看，我已经完成了这么多。”

这种愿意展现自己优秀一面的想法是人之常情。

反之，不喜欢别人监督工作进度的人，可能是为了隐瞒某些问题。

所以如果有这样的成员，请主动询问对方“有没有遇到什么问题”。

或许在项目经理没有觉察到的地方存在着依赖关系，导致这名成员的工作无法开始，而他自己又不好意思去催促别人。

在这种情况下，项目经理只要对工作任务进行调整，就可以解决问题。

身为项目经理，不能听到成员说“工作积极性下降”就武断地认为对方“果然是个没用的家伙”，而是要找出隐藏在背后的原因。

如果成员不愿公开自己的工作进程和状况，还可能出现“工作任务黑匣子化”的问题。

因为项目经理也不了解该成员的最新状况，所以一旦这位成员因为身体不适而请假或者离职的话，其他人也难以顶替他的工作。

最糟糕的情况是这名成员带着客户跳槽，这对自己企业造成的损失难以估量。

与成员保持公开和共享的关系，对于风险管理具有非常重要的意义。

Q14成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？

A找出原因、进行改善。如果还是不行就向部门负责人借用权限。

虽然项目经理没有培养成员的责任，但对于工作积极性下降这种比较常见的问题，也不能每次都向职能部门的负责人反映情况要求更换人员。

如果发现导致成员工作积极性下降的原因是工作任务分解得不够细致，导致成员的工作负担过重，或者时间表安排得太紧等，那就不是成员的责任，而是项目经理的责任。

在这种情况下，需要重新确认第二章到第四章的内容，对工作任务进行合理的分配。

如果是横跨多个部门的项目，除了项目经理是全职之外，其他成员基本上都是兼职。