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能够将工作方法改革导向正确方向的只有项目经理（第1页）

能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理

最近日本全国都在推广工作方法改革，不管是企业还是个人，对时间的重视度都提高了不少。

但坦白说，我感觉现在的工作方法改革存在一些问题。

“更少的时间、更高的生产效率”这个方针并没有错。

问题在于实现的方法。很多企业就直接将所有的责任一股脑儿地都推给了现场。比如提出“把生产效率提高30%”“将加班时间减少50%”等目标，但让员工们“自己想办法实现”。这就是现在的工作方法改革。

然而个人的努力是有极限的。

如果一个人的业务量是其能力的五倍，那么就算这个人将工作效率提高一倍也无济于事。

在这种情况下，除非增加人手或者将多余的工作外包出去，否则不管个人如何努力也无法达成目标。

也就是说，只有以组织为单位对运营进行改善，才是真正意义上的工作方法改革。

能做到这一点的不是现场成员，而是经营层。

如果企业的经营者不做出改变，就无法实现真正的工作方法改革。

担任客服中心负责人时期的大失败

我之所以敢这么说，是因为我过去就犯过同样的错误。

我在软银工作的时候曾经被任命为客服中心的负责人，有一天孙社长要求我大幅削减成本。

要想削减成本，就必须缩短客服与顾客之间的通话时间。我对通话时间的平均值进行了计算，发现平均每次通话需要8分30秒的时间。

于是我认为“只要缩短这个时间就可以了”，并对现场的经理们下达了“将通话时间缩短1分钟，平均控制在7分30秒以内”的指示。

但这个措施非常失败。

因为客服们为了在目标时间内结束通话，极大地加快了自己的语速，甚至还有的客服在7分30秒之后立即挂断了电话。

结果自然是引起了顾客们的不满，“话没说完就被挂断了”“语速太快都听不清在说些什么”之类的投诉接连不断，客服中心的呼叫数反而比以前更多了。

这简直就是“上司不努力，全指望现场人员解决问题会导致糟糕结果”的绝佳反面教材。

意识到自己的问题之后，我立刻着手对整个组织的运营进行改善。

因为仅凭个人的努力完全无法解决问题，在这种情况下就只剩下唯一的解决办法。

那就是“建立起让客服不用长时间对话也能解决问题的体制”。

首先我对工作手册进行了调整，删除了可能延长通话时间的要素。

之前客服要逐一向客户确认“住址”“姓名”“年龄”“性别”等诸多项目，在与法务部门确认之后，我将其中非必要的项目都删除掉了。