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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第4页）

但在现实当中，可能会出现无论如何也无法限定一名项目负责人的情况。

在我担任项目经理的收购日本债券信用银行的项目中，就有软银的孙正义社长、ORIX的宫内义彦会长（时任），以及东京海上火灾保险的樋口公启社长（时任）三位项目负责人。

在多个企业进行合并和合作的项目中，各个企业的经营者都是项目负责人，结果就会出现多个负责人的情况。

在这种情况下，项目经理应该定期举行让所有负责人都出席的例会，用合议制来做出决策。

即便存在多个负责人，只要最终能够得出一个统一的结果，项目也一样能够顺利地进行下去。

在每次的例会上，让多名负责人对提出的议题进行合议，并且将得出的结论白纸黑字地记录下来。

这样一来，就可以使最新的状况得到全部负责人的认可，从而避免后续的工作中出现“权威之声”。

当时日本债券信用银行处于存款保险机构的管理之下，我作为项目经理与存款保险机构进行收购交涉。同时我还要对ORIX和东京海上火灾保险参与项目的成员进行横向协调，决定现场要完成的工作任务。然后通过定期的例会将现场决定的事项报告给项目负责人并得到对方的认可。就这样，终于将这个大型的项目顺利完成。

像这个项目存在多个项目负责人的情况，必须创造一个让所有负责人齐聚一堂共同做出决定的机会，让所有的负责人达成一致，这一点非常重要。

Q7选择项目成员有哪些注意事项？

A必须从每个利益相关的部门中至少选择一个人参与项目。此外，在成员中如果有“能够在部门之间进行沟通”的人是最理想的。

首先需要明确的是：被选为项目成员的人，都是各职能部门的代表。

因为项目经理没有人事权，所以决定让谁参与项目的，是各职能部门拥有人事权的人。

也就是说，参与项目的人相当于各部门权限者的代理人。

项目开始之后，成员就成了连接各职能部门权限者和项目经理之间的桥梁。

每当现场出现问题时，成员都会将这些问题带回各自的部门，与权限者进行讨论，然后将讨论结果反馈给项目组。

因为项目需要组织的横向合作，所以项目经理必须进行横向的协调与调整，但与此同时，各部门上司与部下之间的“纵向协调与调整”也非常重要。

所以必须在每个利益相关的部门中选择项目成员。

虽然项目经理没有人事权，但如果有机会自己选择成员的话，最好选择“能够在部门之间进行沟通”的人。

能够在部门之间进行沟通的人，就是对多个部门的业务都比较熟悉，能够在多个部门之间进行调整和交涉的人。

尤其是对业务和系统都比较熟悉的人，如果项目组里有一个这样的人，对项目的进展能够起到巨大的帮助。

因为这两者之间的工作任务最容易出现依赖关系，存在着许多可能导致项目延迟的瓶颈。

一般来说，从事业务工作的人都不懂系统，而从事系统工作的人则对业务缺乏了解。

正如前文中的例子那样，因为相互之间都不熟悉对方的业务，所以就想不出“即便不决定输入内容，只要决定项目数量就可以开始网站设计”这种消除依赖关系的方法。

■　最好有一个“能够在部门之间进行沟通”的人

但如果有一个对业务和系统都很熟悉的人，就能够立刻消除这样的瓶颈。

我在软银工作时，也多次得到过这样的人的帮助。

现在已经跳槽到IT企业担任干部的A是我在软银工作时期的同事，他就是一个非常优秀的协调者。

当服务企划部门提出要求时，他能够将要求通俗易懂地解释给系统开发部门，使系统开发部门迅速地开发出符合要求的系统。

当然，如果项目经理能够在各部门之间进行协调也可以，但项目经理本身还有许多其他的工作，所以如果能有一个可以代替项目经理在各部门之间进行协调的成员，对项目经理来说是非常大的帮助。

为了发现具有协调能力的人才，最好的办法就是留意每个人在会议上的发言。

当讨论迟迟得不出结果的时候，往往会有人挺身而出对讨论内容进行整理，得出“最后应该是这样对吧”“你说的是这个意思吧”之类的结论。如果有这样的人，请务必招募到项目之中来。

如果企业内部没有这样的人才，也可以尝试招揽外部的人才。

因为现在绝大多数的业务都与IT和系统相关，这样的人才对项目的顺利进展一定能够提供巨大的帮助。

此外，项目成员应该尽可能避免选择哪些“只说不做”的人。

有些人在会议上滔滔不绝地提出意见，可到了分配任务的时候却总是逃避承担任何工作任务。如果成员中存在这种“只说不做”的人，会严重影响其他成员的工作积极性。

要是在项目开始之后才发现，要立即向其上司进行反馈，请求其帮助改变成员的工作态度。如果成员的态度仍然没有好转，就只能将其换掉。

Q8成员分属于不同的部门或在企业外部，导致交流不畅时，应该怎么办？