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第三章 对属下说不与是的奥妙（第1页）

第三章对属下说“不”与“是”的奥妙

对属下说“不”的分寸——反对而不针对

1、不要无休止地纠正下属错误

下属犯了错误，作为领导，纠正其错误，及时指出他的不对是应该的，但是有一点要注意，就是要把握指出的分寸，不能大事小事都对属下说“不”，如果某一段时间里，你不断地试图纠正某个下属的错误，这就意味着，要么是他已无可救药，要么就是你故意针对他。如果是前者，就把他解雇了事，犯不着多费口舌；如果是后者，那就是你的错误了。

（1）要表扬每一点进步，不论这个进步有多么微小。

世上没人会把经常给人改正错误当饭吃的，如果你不得不经常给别人改正错误的话，那你就得对事不对人，就得想办法避免刁难和批评人的嫌疑，你要改正的是错误而不是人。

例如，假如你有一个在小学念书的儿子，等他下一次把他的成绩册带回家来的时候，你看着成绩册对他说：“儿子，你的语文课没上好，是不是？分数有点太低了！”你观察他的反应，他的脸马上就**沉下来，说不定眼睛里还会含着泪水。你要想使他快乐起来，只需说：“不过你的图画和算术的分数还是很高的，我真为你而感到骄傲！”

同样道理，如果你想让你的下属把工作做得尽可能的好，如果你想获得驾驭他们的卓越能力，你就得经常表扬他们，不管他们的进步有多么微小，只要有点进步就要马上表扬。

（2）给你的雇员以超出他成绩的高度评价。

如果你能够做到上面说到的那种只要有点进步就要给予表扬的做法，表扬别人就会成为你的习惯。不管什么时候你表扬了一个人，他就会有再让你表扬的欲望。当你表扬他的工作时，你就是给了他一个很高的荣誉。如果你为一个人制定了一个高标准，他就会知道他还没有达到，不用你去告诉他他自会去努力。但是如果你不为他制定一个标准，他就会没有任何目标，正像乔斯·伊图尔毕所说：“只有当对一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。”

（3）如果有必要的话，要紧接着进行第二次会晤。

如果为了改正同样的错误还得需要一次会晤谈话的话，那就得需要采取更严厉的办法了。在第一次会晤时，所有你需要做的只是播种。第二次会晤，那就是耕耘的时刻。如果还需要第三次会晤，那就到了该收割的时刻，如果还需要第四次，那么，我可以坦率地告诉你，你确实不具备耕作的能力。

（4）不要过于频繁地改正一个人的错误。

像前面已经说过的，如果你不得不经常给一个人改正错误，那你就得检查检查自己了。很可能是你对那个人所抱的成见太深了，即便你可能也没有意识到这一点。如果是这样的话，表明你过于感情用事，你的判断难免有失准确。

作为领导最后请牢记：如果你要纠正下属的错误，最好不要超过三次；三次以后，你可以想想别的办法了。

2、批评时要适机

批评是领导下属的手段之一，当然，批评本身就是对下属的否定，其作用在于让下属改正缺点，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的领导本身就应该得到反批评。

假如一名领导专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不留余地。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。

批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。

日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”

如果一个领导动辄迁怒，他的下属势难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种领导手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为领导，首先要告诉自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。

领导是做什么的？最大的目标是不是在牵动你所属的职员，让他们自主地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！

以前，中等程度以上的人才少，作为一个领导，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。

从另一方面说，作为一个领导必须领导下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。领导在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的领导方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的领导人选。

如果你是这样的领导，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为领导的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心。

发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：

（1）要懂得领导虽然有批评下级的权力，但领导与下级在人格上是平等的，领导没有对下级发脾气的权利。

（2）时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。

（3）当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。

一个领导在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！

批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。

批评下属并非不当，而应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨。比如，作为一个领导，切记不要不分场合地批评下属。

（1）不要让第三者在场

对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到领导对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想上作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。

（2）不要拐弯抹角地批评下属

许多领导员因为担心被属下视为刻薄尖酸，故于批评属下之际应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。以下是几个现成的例子：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“说谎”说成“难于区分幻想与实际”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛之规则”；将“疏懒”说成“为改善工作而须施以广泛之督导”。以上各例显示为求措辞之委婉而使观念本身变得含糊笼统。此外尚有一些领导主观性太强兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“您的报告迟了两天交”说成“您懒”，将“您不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“您不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起属下的反感。

（3）不要背后批评

对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。