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Part10 者要为组织找到核心能力（第2页）

他们更看重自己并不擅长的事物或领域。

【活学活用】

德鲁克说，一般而言，要知道怎么做比较容易。因此，企业内部的人往往会认为自己所拥有的能力并没有什么，即使他们拥有特殊能力，他们也会大意地认为所有的同行都具备这种能力。相反，他们更看重自己并不擅长的事物或领域。因此，企业管理者千万不要被短板遮住了眼睛。

企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的竞争优势有哪些。

为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期取得共识：一是如果我们不控制这种独特的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久？二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要？三是如果我们不拥有这种特别的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？

沟通不只在企业内部运行，还要与企业外部的顾问和投资者进行沟通。例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，首先需要企业在该技术领域不断进取，始终保持领先地位，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度；其次需要很好地协调研发部门与生产销售部门之间的关系；最后，在产品营销阶段，需要建立市场信息反馈机制，使研发更好地与市场需求保持一致等等。

以天津药业为例，它首先确立“高科技加规模经济”的发展战略，其“高科技”目标非常具体：生产的所有产品，在中国只要还有一家生产，质量和消耗指标就要领先于它；主导产品地塞米松要超越世界王牌罗素公司的产品；开发的新品附加值要高，同时必须具备一定的生产规模。

为了超越对手的一流产品，天津药业在改造传统工艺、提高质量降消耗上下工夫，在公司里，技术开发、市场开发是一线，生产是二线。它建立了国家级技术开发中心，以开发中心为主，在生产经营全过程建立技术创新系统，每个车间都设有试验室，各班组都有工艺员、试验员，公司投入技术开发中心的科技费用每年都不少于3000万元。

同时，它将市场信息、产品销售、质量监控、储运发货到售后服务形成链条，只要国内用户急需，销售人员就一刻不耽误地送药上门。为了聘到和留住能够开掘核心竞争力的人力，开津药业修订了聘用原则，不拘一格使用人才，并明确奖励创新，规定奖金的70％必须奖给主创人员，管理者等无关人士一分不取。

构建企业核心竞争力时企业高层领导起决定性作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。

这种做法无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力制定出切实可行的计划。

要清楚哪些做得最好，哪些做得最不好

【德鲁克语录】

哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？

【活学活用】

德鲁克说，企业要常问自己两个问题。第一个问题是：哪些是我们在既往时期内做得出色而且未感到费力，但对手并没有做好的事情？第二个问题是：哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？这两个问题能够帮助企业管理者认清自己的优势和劣势，进而扬长避短。

众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。

根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。

对一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当做累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就是扬长避短。

聪明的管理者总是能够适宜地承认对手的长处。2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观。上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。

蒙牛把竞争对手伊利集团排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。同时，蒙牛的这种宣传策略也使自己与知名乳业品牌并列同一阵营，沾了知名乳业品牌的光。这种跟随市场老大的策略在国外已有先例。

20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。

约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。

任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”，有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。

企业最好能够成为多个领域内的领先者

【德鲁克语录】

任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。

【活学活用】

德鲁克说，没有任何一家企业能够在广博的知识领域中独树一帜。但是任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。珠穆朗玛峰之所以成为地球之巅，是因为它建立在喜马拉雅山之上，盘基广大高原之上；假如把它建立在河海平原上，八千公尺的高峰是难以存在的，又如无源之水易于枯竭。对于企业，亦是如此。

2007年5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海揭幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁ToddBradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。

与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年Il月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会在上海举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的10所高校建立了多个领域的联合实验室，其中8个已通过教育部审批，被纳入“教育部重点实验室”管理体系。

这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室汇聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。

作为世界上最为重要的电信设备供应商之一，华为集团取得的成绩已令很多同行企业难以望其项背。在华为集团，48％的员工从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2／CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2／WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS／DM／MCC／POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。

华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7％，居全球第五。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。

华为总裁任正非要求华为突破对单个产品的迷信和依赖，能够为客户提供“整体产品”。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。

只精通一种技术是远远不够的。任正非提出的整体产品思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？显然答案是不能。忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。

复制对手的优势是企业尽快崛起的最好方法

【德鲁克语录】

管理者要对对手进行认真研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？

【活学活用】