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第4章 留住你的好酒02（第1页）

第4章　留住你的好酒02

使用“再见”这种方式来处理员工离职并不一定就意味着公司要在离职补上大手大脚，它只要求公司以请“神”时的虔诚来送“神”，给离职员工以应有的尊重。公司的薪酬政策也应该保持一致性。

如果你的公司给新聘员工的薪酬是竞争对手的75%，给离职员工的补偿却只达到竞争对手的50%，这不值得夸耀。薪酬政策和离职补偿政策好比一枚硬币的正反两面，共同诠释了一个主题：员工受到了什么待遇。

越来越多的公司开始认识到“再见”方法的优异之处，这样才有好马吃回头草的机会，以人为本的公司文化的构建会让你不因一两名核心员工的流失而大伤元气，因为只有文化才生生不息。

抚慰你的员工

所有员工都难免有伤心的时刻。培养一种富有同情心的文化，随时给予他们帮助。

美国南卡罗来纳州精密变压器公司的人事福利部经理妮丽道出了她的不幸。

“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。上班后，上司走过来对我说：‘对你父亲的去世，我感到难过。’然后再没任何其它表示。即使人们看到我，也都没什么表示，真是太缺少人情味了。上司希望我一上班就把个人情感抛在脑后。而同事给我的感觉是，不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。而且我因工作时失声痛哭遭到训斥。

“即使人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦事。’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须负起全部的责任，仅这件事就够我难受的了。

“于是我决定辞职。上司问我是否知道自己在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。对此他颇感意外，无法理解我的感受。”

妮丽的遭遇绝非特例。很多企业往往轻率地回避了这些事。它们之所以会失去像妮丽这样的宝贵员工，绝非偶然。其实，领导者不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。

作为领导者，你要有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周，数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。

整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的不幸是自己的孩子早逝。毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去。另一方面，很多失去亲人的人最怕他们的亲人被淡忘。所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。

领导者如果学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工渡过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去了亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。

在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们粗暴的对待，他们可能还会埋怨同事要求他们举止如常或者对其痛苦不闻不问。

他们被似乎无尽的悲伤压垮后，会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。其乐融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱的身影，触景生悲，痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病，是否郁郁寡欢及其外表在这段时间有何变化，是消瘦还是变胖。

亚利桑那州渥太华大学的助理教授兼劳资关系项目主任鲍勃说，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。

“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事，对他们表示同情已经仁至义尽，他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，使员工重获心理平衡并提高工作效率，比如参加一些互助团体。人力资源部要教育员工，人们并不只是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。”

所以，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。这为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标，提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华。给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中重新振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要领导者富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工倍感安慰。一旦他们从悲伤中振作起来，把个人生活与工作融为一体，就会对企业有一种归属感。

引导部下自我激励

几年前，美国一家美容业营销公司亚太地区的主管发现在北京地区的首席代表改变了自己的工作态度。这位首席代表曾是最杰出的经销代表之一，但逐渐对工作失去热忱，索性连销售会议也不参加。主管知道这是对公司不利的，他要重新点燃北京地区首席代表的工作热情。于是他就给她打电话，问她是否可以在下一次亚太地区销售总结会上作重要发言？因为她曾在市场开拓和争取订货方面做得非常出色。主管建议她在会上谈谈对订货问题的看法，这方面的问题是她目前最大的困难。

在一次亚太地区销售总结会上，这位代表主动研究了她在订货方面的“困难地带”，重新探讨了过去她曾运用过的几个成功的原则和技巧。主管大为惊喜，其它经销商也极为振奋。更重要的是，她自己也得到一种激励，激发了对工作的兴趣、热情和信心，业绩也随之不断上升。主管让这位北京地区的首席代表成功地实现了自我激励。

遇到员工业绩不佳，切不可简单粗暴地处理，而应控制着自己，多想一想激励的办法，切不可乱加批评、指责。心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性，当员工处于不称职的时候，通过激励让他恢复到过去的种种辉煌中，是一种美妙的感受。人人都会有一段令自己最为骄傲的时刻，他的成绩在那时得到了物质上的和精神上的承认。

为了发挥激励的效果，主管必须确切了解员工的需要以及满足需要的手段。所谓激励就是尊重员工的各种需求，使员工心甘情愿地努力工作，进而发挥更高的效率和水平。人的潜力往往会大大超过表面的状况。激发员工的潜力和热情就成为激励的主要目标。正确有效地利用激励手段，常会产生意想不到的奇迹。

让职工成为公司的主人

为了调动工人的积极性，许多企业设法让职工成为公司的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。戴那公司的麦克佛森总裁的经营秘诀就是“把公司交到员工手里”。

麦克佛森让公司的90名“工厂经理”（厂长）直接控制自己厂里的人事、财务、采购，等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，麦克佛森却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”对每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季……！”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂经理”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。

戴那公司没有作业准则，也不用写报告，一位执行副总裁说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每一位员工。在20世纪80年代初，时逢经济萧条，公司被迫辞退一万名员工。为此公司每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80％，包括被辞退的员工。而裁员前，80％的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。

在麦克佛森的经营下，由于他“把公司交到员工手里”，在70年代，戴那公司的投资薪酬率在《财富》500名大企业中跃居第二。而这家位于俄亥俄州托来多市的轮轴制造公司，曾被认为“拥有有史以来《财富》500名大企业中最差劲的生产线”。1979年至1981年间，虽然受到经济危机的打击，该公司却迅速恢复了元气。

满足员工的特定需要

激励员工积极性的方法是多种多样的。因为人是很复杂的动物，人的需要是多种多样的，员工之所以会有积极性，是因为管理者满足了他们的某种或某些迫切的需要。人的需要又是会转化的，因此，激励人的方法是多种多样、富有变化的。而核心的一点就是找到员工在特定情况下的特定需要，并设法满足他的这种需要。

例如，在公司突然接到大笔订单，而时间又仓促时，调动员工的积极性就显得十分重要。否则，员工就会因没有积极性而将大笔订单视为给自己的额外负担而勉强应付。最后能否如期地、按要求完成交货都是一个没有确切答案的问题。在这种情况下，如何调动员工的积极性确实是个大问题。有一个人成功地解决了这一问题。