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第4章 留住你的好酒02（第2页）

此人叫伊安·麦克唐纳，是南非一家小制造厂的总经理。这家小制造厂设在约翰内斯堡，专门生产精密机床零件。有一次，麦克唐纳接到一大笔货的订单，这着实令他兴奋，但是在规定的日期内，无法完成任务。因为，订单的期限太短，而且已经安排好了车间的工作。

该怎么办？如果麦克唐纳有一套方案能使订单如期完成，他可以以下命令的方式要求员工按他的方案去做。然而，他没有，而且在这种情况下，没有多少领导者能想出这样的方案来。这时，如果麦克唐纳对员工说，这里有一大笔订单，大家努力干，在某个时间前必须完成，随后立即走开，那么这笔订单一定不能如期完成。因为员工只是意识到这是在他们正常工作之外的额外负担，必定没有积极性按老板的要求如期完成。

麦克唐纳知道应当怎样更好地去做。首先，他知道公司的员工在公司工作都希望得到更高的收入。他就告诉员工，如果如期完成订货，公司将获得多大的利润，他们将由此得到多大的收入。知道以后的收入会增加，员工当然乐于加速突击这一大笔的订货了。工作至此还没有结束，还要解决用什么方法完成这笔订货的问题。他需要靠员工来想办法。他知道员工之所以愿意提出方法，是因为他们自尊的需要得到了满足。怎样满足员工的自尊？提问不失为一种很好的办法，它会使员工产生一种心理感觉：“看，老板还有需要征求我意见的问题，如果我能解决这个问题，不就证明了我比老板的能力还要强吗？”因此他们就会乐于提出自己的富有创意的办法，而下命令就不会有这种效果。

麦克唐纳问：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”“谁能想出其它的生产办法来完成这笔订货？”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”

这些问题果然起到了预期的效果。员工们开始积极地提出自认为富有创意的办法。最终，员工们找到了突击这笔订货的方法，这家公司也如期完成了这笔订货，狠狠地赚了一笔。经理和员工都心满意足。

相反，如果不注意满足员工的需要，不但会造成效率低下，还往往引起员工的不满。唐·伍德是特里托普木材公司的生产主管。他手下的50个人负责把胡桃木加工成高质量的木材和枪托，工作过程包括了装卸、堆放、锯和烘干。带锯加工是整个过程中惟一的技术性岗位，所有其它的岗位都是半技术性的劳动。员工们认为在锯木车间的工作又脏又吵。木材厂的工人们没有什么不受气温影响的保护性措施，他们要忍受气温从冬季的25华氏度到夏季的105度的剧烈变化，而且开始时的薪酬也少得可怜。

这个星期早些时候，伍德查看了公司员工的记录，得到了以下资料：

伍德关心着员工的需要有没有得到满足，尤其关心着他的部下。在下次的主管会议上，他提出了他的假设，并对同事们的发言感到吃惊：“我们要满足工人的需要，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。”“他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的薪酬，例如能得到多少工资。他们根本不关心内在的薪酬。”“他们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”

伍德感到主管们对员工的评价不够正确。他了解他的工人，也相信其它工人。经过两个星期的争论，伍德终于说服了其它主管们和他的老板，录用附近大学的人才专家——艾米·伯奇博士。

伍德向伯奇解释说，职员的需要得不到满足，并告诉他，当他听到其它一些主管们对员工的评价时，他是多么震惊。伯奇说他将访问一些员工，并向所有的员工发出调查问卷。问卷包括了根据对职员工作的重要程度来排列的16个工作因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。

“根据访问和调查问卷，我们可以确定你的员工有很多需要，我们试图从中找到哪些需要已被满足。”伯奇说，“在两个星期后的下次主管会议上，我会告诉你结果。”

在第二次主管会议上，所有的主管都对伯奇所说的感到好奇。

“我想，你们对于我研究的结果会感到很奇怪。”他开始了发言，“我收集到的资料表明，你们的工人的需要没有得到满足。根据调查问卷，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。如果能让他们多用脑子，提供良好的回报，遇上融洽的同事，这样的工作是令人愉快的。”

“员工们要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力来做足够复杂多样的工作，能发展新的技能并提供进步和团结的机会。”

“工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和痛苦，并能了解怎样才能把工作做得更好。”

“问卷中16个因素的每一个因素的满意程度的分析提供了一个简单的结论——导致工人不满意的三个最主要的原因是：薪酬不够、工作单调和人情冷漠。”

“你们应该明白，你们对于是什么激励着员工的理解是错误的。更糟糕的是，你们的激励和控制计划建立在错误理解的基础上，这些因素会导致工人的忿恨情绪和低的工作效率。于是强调什么员工根本不关心他们的工作，这是一个恶性循环——一种自以为是的预言。”

伯奇环视了一下吃惊的主管们，他加了一句：“让我们看看，我们能不能为公司出点主意，来满足员工的一些需要。”

激发部下的活力

美国雷齐公司的高级职员每年都有三天假。在这三天假中，他们到加州蒙特利湾北边一个秘密的场所，既休假，又研讨企业的未来发展战略。1981年，也和往年一样，假期一到，高级职员都去了。按照惯例，在第一天下午的会议上，董事长保罗·库克首先登台讲话。

他向大家宣读企业的战略大纲，并且着重强调工作环境正在发生的变化以及来自各方面的对雷齐公司的竞争。这些内容虽然不令人意志消沉，但是却很枯燥，以致没有高级职员有积极的反应。库克感到时候到了，他在宣读时，突然停下来，大声吼叫道：“都是些狗屁不通的东西！”在场的员工都十分吃惊，不知是什么使董事长如此发怒。

接着，库克说：“重新评估公司，摆脱束缚，再创新高的时候到了！”随后更加让人意想不到的事情发生了。

大家也可能会奇怪，雷齐公司的董事长为何会在高级职员度假的第一天大骂他们呢？到底出了什么差错了？

情况是这样的。如同其它公司一样，在20世纪80年代初，雷齐公司的高层领导发现公司出现了一些高级职员人员老化的不良现象。雷齐公司的高级职员，在过去的25年中，几乎没有进行过任何变动。无论是在哪一家企业，一个员工在一个职位上工作的时间太长了，自然会失去锐气，丧失进取精神。他们变得随随便便，淡漠无比，对各种变化反应迟钝。如果企业中的这种老态龙钟的人过多，这家企业也就会老化、衰败。这或许是企业发展到一定程度的自然现象，但是，这却着实让很多企业家伤透了脑筋。他们力图恢复企业的活力，希望为企业注入新的能量，重新充电，打上一支强心剂。这正是库克怒斥员工的深层的原因，他希望通过这种强烈的刺激，让他们处于沉睡状态的心复活，而循规蹈矩的做法很可能无法达到目的。他希望在这几天的假期里，让员工变得充满活力，使老化的企业恢复生机。

后来，有一架直升飞机降落在海滩上，全体人员都带上刚送的随身听登上飞机。黄昏时分，直升飞机起飞了，每位乘客都取出耳机，插入飞机的音响系统，雷齐公司的行动即将开始了。

伴随着悠扬动听的音乐，还有太平洋日落的美景。保罗·库克的声音渐渐响起，保罗·库克说以后三天的日程计划要做改变，一切的束缚和限制都将取消，这预示着新的开始，大家要进行新的展望。保罗·库克还简明扼要地提出了富有巨大挑战性的、易为人所记的创新计划或长远目标。直升飞机在蒙特利尔湾的对岸降落。雷齐公司的疯狂行动由此开始。

在随后举行的会议中，库克和总裁做了成打的报告。而过去的会议全是由经理向他们做报告。两位巨头主持会议，组织了讨论，一切值得讨论的问题都在会上进行了充分的讨论。

在三天的活动中，两头大象和四只骆驼特别让这些高级职员感到新奇。一次，所有的度假人员正要去吃午餐，当他们走过停车场时，看到有两头大象站在停车场上。每头大象的身上都有一面三角旗。在三角旗上醒目地写着这次会议上产生的目标。而另外的四只骆驼则与阿拉伯酋长之夜有关。当晚，举行骆驼赛跑，**迭起。雷齐公司的一流人才早已穿好华美无比的阿拉伯服装。这时，出现了四只骆驼，它们个个生机勃勃，身上都有一块毯子，会议的目标绣在毯子上。通过这两种新奇动物的刺激，全体的度假人员都对会议的目标留下了极其深刻的印象。正因为如此，雷齐公司才能在以后的10年中始终朝着这一目标不断前进。

雷齐公司的高层领导还有其它的强烈刺激。例如，在从午夜到凌晨4点的这段时间，印发小报，送至每位与会者手中。在24小时内发生的值得大家长期留念的大大小小的各种事件，在小报上都有报道。这让与会者在以后很长的时间内都留有极其深刻的印象。此外，在最后一天还要给全体与会者强化记忆，他们放映了这三天活动的录影带。雷齐公司的这些刺激的确十分有效，在三年之后，大家还经常提起这次“骆驼大象会议”。这个疯狂的假期效果非凡，公司的高级员工原来骄傲自满没有前进的动力，而在疯狂的假期结束后，个个精神抖擞，似乎重新获得了向前冲刺的力量，雷齐公司也从此恢复了活力，走上了新的发展道路。

采取正确的疏导方法

约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。

毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件。他父亲是一家很大的生产（制造）公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力。对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。

在到公司的前5年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的薪酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了三倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。