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第1章 无处不在的污水02（第1页）

第1章　无处不在的污水02

你一旦采取温和的做法，那下回另一个人失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，对谁也不批评，从而失去了自己的威信和控制力。

在众人面前批评某位下属，其它的下属亦会引以为诫。此即所谓的“威慑”。

当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。

这个角色不能针对每个成员，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。

你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。因为他们情绪波动太大，处理不好，就会让你陷入波动。

虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其它单位的职员的情况。这虽然越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。

沃尔玛某分司的营业部经理，平时即对采购部主管的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是主管，因此无法当面予以指责。虽然这位经理曾经与自己的上司——营业部主管讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。

就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。营业部经理便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部主管面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”

此时采购部主管并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。

对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。

批评下属，受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。

新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。

说红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。

企业价值的风向标

米契尔·拉伯福是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他悟出了这样一个道理，许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。对今天的组织体系而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。

中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准：你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。

作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：（1）你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。（2）在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。”

也就是说：一是你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；二是人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。

拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误：

（1）需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；

（2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；

（3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；

（4）光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而月付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；

（5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；

（6）要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；

（7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；

（8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；

（9）要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其它的人；

（10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。

正如拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？

所以，建立明确的价值标准，让奖励和惩罚都具有可预测性，这样才能使员工清楚自己该做什么，不该做什么，污水们也不敢轻举妄动。这种企业价值的风向标一旦确定，员工才能明确自己努力的方向。

减少污水势能的最佳方法

物体势能的大小与其高度成正比，显然洪水暴发处的位置越高，其冲击力和破坏力越大。同样，如果组织内部的污水处于较高的职位，其影响力的波及面越广，破坏力越大，所以减小污水破坏力的一个有效方法就是减小其势能，明确说来就是对其进行降职处理。