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第4章 留住你的好酒（第2页）

按理说，A公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这些骨干员工都前仆后继地离去呢？

这些问题的根源在于出现在公司领导层的领导方式上。

从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种：S1：教练方式，对员工工作进行具体指标和严格监督；S2：引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；S3：参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；S4：授权方式，工作时下放决策和实施权力。A公司由于建立时间较长。多年养成的工作作风使领导人已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。

这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，被下属执行的畅通无阻，所以在欧特·蒂森心目中，这种教练式的工作方式是正确的，但他未发现他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。

按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于R4——他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风，明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。而且A公司的管理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。

可以说，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，A公司本身存在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意。

1。按资论辈现象严重

如前所说，A公司中不少员工是当地一些官员的亲属，他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源比别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种非正常的奖励让骨干者心理很不平衡。

2。文化融合问题

老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。

3。信息沟通缓慢、程序复杂

A公司的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责”，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度。

众多负面因素的累加越出了高薪福利的吸引力，骨干员工一旦有更适合的机会，肯定会另谋高就。

“该留的留不住”这种现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理。

精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景与职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标犹如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。而造成A公司精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做好。

相比于精英员工的“留不住”，不合格员工的“该走的不走”原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。

在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行，或者按不同情况下交叉使用。既能达到对精英员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的，也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业，这样才能超越马太效应，达到良性循环。

危险的“三中”与“三期”人群

戴维斯是美国一家大公司的人力资源经理。在做了十几年人力资源工作后他最大的感触就是“做人力资源部经理以来，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。“就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。这种现实会刺痛你，当优秀的人才尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。”

为什么有些人加入公司“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”“一股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理决不是一个简单或轻松的话题。

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1。5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业要想留住好酒必须知道的。咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。

人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。某副总裁也曾发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”

一般而言，员工进入企业有三个离职高峰期。试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，由于其已失去了继续等待升迁机会的耐心，而可预知的机会越来越少，“树挪死，人挪活”，他开始试图寻找外面的机会。

所以，要留住好酒，企业就要针对这三个时期采取针对性的策略，帮助他们平稳渡过这三个时期。

留人从头开始

无论是“三中”还是“三期”，甚至非“三中”和“三期”员工也会产生离职，员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面：外面有更高的机会在**，而企业内部又出现一些矛盾，如对公司薪资福利不满意，与主管相处不和谐等。外因只是促进因素，内因才是根本的决定因素。内因又可以从以下8个方面来考察：对公司薪资福利不满意；对公司发展不满意；对自己从事的行业不满意；受人际关系影响，如不适应主管的领导风格、同事关系紧张等；对工作环境不满意，如离家太远、经常出差等；对学习机会满意，如希望学习更多的技能，从事更有挑战的工作等；追求职位升迁；个人原因，如出国、生育、留学等。

员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用，而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。企业管理者该如何从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程？千头万绪，从头抓起！因此，留人第一步是：招用合适的人。

考察一个人能不能录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐，这些是决定他能力发挥多少的关键。“一个人对公司没有认可，他再强的能力也不愿发挥，一个人与他的直接老板相处不好，他再有能力也发挥不出来。”

Cisco公司聘用部总监麦克尼尔说，作为Cisco员工，不能融入到Cisco的企业环境中来，他很难成就Cisco的事业，也难以成就他个人的事业。一个人不认可企业的文化，他就没有事业发展的平台。这就是企业在挑人时所考虑的合适不合适。不能适应这个土壤，就不能在这块土地上生长，这样的人离职，企业也不会挽留。

“对于新录用人员，我们要很认真地了解他，同时也希望他很认真地了解我们。”Cisco公司聘用部总监麦克尼尔说：“在面试时，我们会很仔细地把我们企业的状况向求职者介绍，我们的优势是什么，我们还存在哪些问题，面对这些问题你能做哪些工作。我们希望每一个Cisco人能够正确地看待企业与自我。我们寻找的人是适合Cisco的人。”

除了价值观的冲突，人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。不同的人职业兴趣取向不同：有的人是社交型，喜欢和人打交道；有的人是研究型，对有深度、难度的事情有好奇；有的人是艺术型，对美的事物很敏感；有的人是经营型，对数字、对结果很敏感。不同的兴趣取向对职业的期望不同，适合从事的工作不同。企业招聘要因企业而异、因岗位而异，比如很多生产型的企业需要的人要对重复性的劳动有热情，要做到精益求精；很多高科技企业就很重视创新能力。不同岗位对人的素质要求不同。

西南航空公司人才资源部总监利比·萨廷说，公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感到不受拘束，公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9%，上层管理人员为6%，大大低于航空业其它公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人，许多都是从基层工作开始的。