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第6章 巧用酒和污水02（第1页）

第6章　巧用酒和污水02

“最后，”汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。

但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”

简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。

“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”

只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其它人都是失败者。偶尔，某个人会比其它人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其它员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。

许多经理采取轮流得奖的办法来解决这一问题。他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢？

首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可。不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是经理能关注到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其它表示你对他们工作给予了关注的小纪念品。

鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。你可能并不想为此建立正式的制度，但要鼓励你所有的员工对其它人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，你就已经有了对员工的认可。

建立，或鼓励组织建立这样的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路公司采用的正是这样的认可制度。做到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或是证书。你还能在汽车保险杠上看到这样的标签：“我的孩子上了米德兰小学的光荣榜。”上面的例子中，多少人能得到认可并没有受到限制。

你自己都可以建立这样的体制。或许你可以创造一个“光荣圈”。每个月，或者每个季度，所有达到一定标准——这可以由工作群体自己设定——的员工都能走进这个圈子。每个成员都可以为此得到一个咖啡杯，或是一顿免费的午餐。这样，入围的员工就可能负责帮助其它没能进入这个圈子的人在下个季度达到标准。

对特别杰出的员工，你的行为会很恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力。或许员工们还会决定他们认为谁应该获得提名。

但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。说到底，像季度最佳雇员一类的奖励充其量不过是一种点缀而已。

不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”一类的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。

很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实！你真正应该做的是设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”

制造适度的竞争

“头儿，我认为我们应该与A组和B组来个三方竞赛，”汤姆信心十足地说，“我想，这样做用不了费多大劲，我们就能超过这两个组的。”

“我并不认为如此，汤姆——毕竟，我们希望这儿是一个快乐的大家庭，互相竞争并不妥当。”

“喔，算了吧。这对我们会有好处，会让我们始终充满活力。我想我们在大多数的时间里都会比A组或B组做得好，但我们需要给自己加压。”

“不，这样做就是不恰当。进行竞争会分散大家的注意力的。不过还是十分感谢你的建议。”

适度的竞争能够改善工作群体的表现。拒绝了与其它群体的竞争，这位经理也就拒绝了一个非常积极的激励因素。这些观点都是以有一个适合竞争的环境为先决条件的，我们将在下面对此进行讨论。

如何不重蹈覆辙？

只要下面的条件存在，你都应该考虑与其它群体进行友好的竞争。

首先，群体之间不是生产上的上下游关系。如果工作单位之间有客户，供应商这样的关系，无论你在哪一边，都是一个统一的工作流程中的一部分。为了使工作高效地开展，群体间必须紧密合作。如果两个群体相互竞争，其中的一个就可能会采取不合作态度，以使自己在竞争中领先一步。

其次，大多数相关的员工至少是愿意做竞争的尝试。由于各种各样的原因，员工们可能会害怕竞争。他们可能对自己的能力没有信心，或是担心其它部门会从中得利。

如果有一些员工真的不愿竞争，那最好还是维持现状。如果另一些想要进行竞争的员工自愿去说服不愿竞争的员工的话，就让他们试试看，之后再重新考虑一下竞争的想法。但如果大多数员工愿意至少一试，竞争也值得考虑。

最后，群体能保持友好的竞争，而且要保证竞争的公平和透明，当然，只有进入状态以后才能确定这一点。如果察觉到有些员工对某件事耿耿于怀时，就应该提高警惕了。狂热的竞争真有可能会造成混乱。更糟糕的是，当有人偷工减料、编造漂亮的统计数据时，竞争就会对生产造成破坏。至今还没有人能找到一个衡量体系，尤其是用于激烈竞争中的衡量体系，可以判断何时员工和经理能得到充分的激励而不至于形成破坏性的力量。

每一个经理都应该知道何时选择竞争，何时强调合作。竞争与合作没有一个是永远正确的。

这里的关键因素是工作流程。同一个工作流程中的个人或单位之间都不应该进行竞争，原因很简单，这会让他们产生打乱工作流程以此凸显自己的动机。

但最重要的一点是要对竞争变得非常火爆时会发生什么事有一个清醒的认识。在这种情形下，经理与员工“玩”工作体制、歪曲统计数据以使之显得漂亮等等都是很正常的反应了。最后取胜的往往是最好的玩家，而不是最好的员工。不要自欺欺人地认为“我们都是些言行正直的员工，这种情况不会在这里发生”。获胜与失败之间的待遇差别越大，这种情况发生的可能性就越大。