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第7章 变污水为酒的方法（第1页）

第7章　变污水为酒的方法

污水员工是客观存在的，对于其，如果只是被动应对是显然不够，但该如何主动出击呢？人是穿衣服的猴子，所谓衣服其实就是约束，如果无法从心底培育正确的观念，则只能求助于约束制度。人是可以改变的，约束制度可由外到里地改变一个人。

与之相对，情感的作用则是由里到外，这是古老的东方智慧的结晶。所以，本章的中心就在于融中西方智慧于一炉，取其精华以飨读者。

变污水为酒的八大原则

没有一成不变的污水，当你的组织中不幸出现了这么一只烂苹果，除了扔掉外，你应试着将他转化为于你有益的纯酒。当你试图这样做时，管理者必须切实遵循以下八大原则：

1。当员工不听从指挥时。作为管理者，首先应考虑这样一些问题：企业的规章命令是否明确？能否为员工所了解？员工的行为有无正当的理由？如果规章命令不易执行或难以贯彻，必须认真分析原因并及时采取相应措施。如果属于员工方面的原因，则应公正指出违反规定将给公司带来的恶果，以及他会受到的处罚，在这个过程中一定要心平气和，千万不可激化矛盾。

2。当员工不注意产品的质量时。必须仔细研究导致产品质量低劣是否是员工的原因。如果是员工疏忽大意，就应详细阐明质量低劣可能导致的后果（浪费原料、浪费时间、影响下道工序）。如果是员工对质量要求不明白，就应引导他们熟悉技术标准。如果是员工的能力不适合工作要求，就应及时予以调换。

3。当员工浪费原料时。当你发现员工浪费原料时，就应考虑下列问题：他的工作方法合适吗？他有良好的工具吗？他对工作是否漠不关心？他了解产品流程吗？他是否已尽到最大的努力？如果属于员工本身的问题，应向他指出原料的价值，指出浪费与增加成本、提高售价的关系，并传授避免浪费的方法。

4。当员工滥用工具和设备时。你必须在调查的基础上做出判断：员工这样做是由于对保养工作无知，还是发泄私愤、故意捣乱。对于前者，应指导员工了解使用方法、浪费与损坏的费用，必须按规则使用工具与设备的理由。对于后者，应进一步完善保养工具和设备的规章制度，并给予适当的处罚。

5。当员工忽视安全问题时。首先应严肃指出其工作的危险性，并引导其学习的安全知识。可与员工探讨工作安全的重要性，吸收他有益的关于安全工作的意见。要明确指出忽视安全问题可能带来的后果，强调他对家庭和其它员工应负的责任，使他重视安全工作，防患于未然。

6。当员工不努力工作时。如果员工当一天和尚撞一天钟，对工作敷衍了事时，必定有下列原因：对工作无兴趣或心有余而力不足；对管理者不满、懒惰或身体不适；工作不清楚、工作不佳、与同事不和睦或感到待遇太低。只要查明具体原因，就能对症下药了。

7。当员工反对新的政策方案时。由于贯性作用，很多员工总是担心实施新政策会影响自己现有利益。有鉴于此，每当新政策出台时，应让员工明确新政策对公司及对员工本身有何益处。帮助员工分析其中的利害关系，并让员工参与到方案的实施中去，使之真变成员工的自觉行动。

8。当员工服务态度不好时。一般来说，相关的原因无非是：不愿在本岗位工作；受到领导批评；工作出了差错；同事之间发生矛盾；家庭不和睦；身体不适；亲友有病；经济遇到困难，必须向员工强调指出，服务态度不好会降低工作质量、影响经济效益、损害企业信誉。要引导员工正确对待各种现实问题，自觉而热情地投入到自己的本职工作中去。

总之，对造成组织危害的员工应在调查的基础上，找出病根，对症下药，切不可针锋相对用猛药，这样才是变污水为酒的基本原则。

好制度造就好酒

管理社会需要法律制度规定人们的权利义务。企业管理也需要制度能设计与创新，将设计目标与执行者的切身利益最大限度相连，这样才可能将污水变成好酒，坏人变成好人，管理绩效也自然也上去了。

公平是怎样产生的？

假设三个人要分一块金币，如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，做这样那样的指示，也无法确保真正的公平？能否有这么一种制度让切金币的人尽最大努力去自觉做到公平公正呢？这就需要制度设计来解决。

如果我们设计这样一种制度，可以由你第一个切分金币，但是必须让其它两人先挑。制度稍作一些调整，结果会怎样？结果是：你再也不用对他进行思想教育，你也不用给他做任何规定和指示，他自己会尽最大努力，运用一切合理手段，慎之又慎乃至纤毫必较地去切分，尽量做到平均。因为一旦分得不均，吃亏的是他自己。这样就从制度上保证了公正。

我们实际中的有些工作做法，往往就像第一种分金币方法，对制度的设计方面却不太用心，关注过少，这也是为什么我们一些工作总是流于形式的原因所在。

在17至18世纪，英国的许多犯人遣送到澳大利亚流放服刑，私营船主要接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到94%。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，般主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到1%。船主们还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢？并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。设想一下，假如进一步规定：在到岸港口验收时任何一个犯人必须身体健康，体重下降者不列入政府付费范围。相信船主们在途中就会将犯人们照顾得“无微不至”，更加极尽“人道主义”之责任。这就是制度创新的魅力所在。

这是发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全性能不够。在厂商努力下，合格率逐步提升到99。9%，而军方要求降落伞的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已接近完美，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100%合格，除非奇迹出现。不妨想想，99。9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们战前的士气。后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商前一周交的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，合格率立刻变成了100%。

一开始厂商们还老是强调难处，为什么后来制度一改厂商们再也不讨价还价，乖乖地绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的利益，以致厂商们对千分之一的合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自己先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。相信这一定是老板们“夜不能寐”“废寝忘食”的结果。

上述三个故事给我们的启示在于：人是企业管理所有要素中惟一具有主观能动性和创造性的因素，为了达到抑制污水的破坏力发挥，其价值资源的目的，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活人工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是企业管理者必须始终面对的课题，气度虽非沾本之道，却是变污水为酒的有效手段，关键是要抓出人的利益着眼点，要对此设计合理的制度。

流水不腐

有一些老员工，应该说其业务和管理都很熟悉，但却多半没有晋升，个人发展不说，公司多年培养也付之东流。这部分员工要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，要想办法让他们主动起来，所谓流水不腐，只有激发其斗志和兴趣，才有提高技能和水平的可能，也不会清水变污水。

1。查找原因

他们为什么停滞不前？个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞，排除个人因素，在社会技术层面上有两个主要原因：

其一，技术发展，把员工送入了晋升停滞期，随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼得定律所言：每个人到最后终将晋升到他不再胜任的层次。

其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在阶层式的组织中尤为明显，而且组织扁平化的压力也越来越明显。

2、表明公司真实态度

为了维持高效的组织气氛和提高团队的工作能力，主管者必须为停滞不前的下属提供新的激励。强调受人新生而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与衡量的晋升发展。

首先，真诚交流，坦然面对。让下属了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。要坦诚，直率地告诉下属对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工而言，太多的正面发馈可能会引起排斥，被认为是虚伪的怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，回避问题、搁置问题不是解决之道。

其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具有能力，仍是公司价值创造者中的一员。

3。突出日常细节管理

①绩效考评：必须严格认真的执行，使员工对自己的工作有准确的认识。如果经过绩效考评，员工能意识到主管的判断和他们修正过的期望是如此接近时，升不上去的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。