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第4章 留住你的好酒（第5页）

前兆四：开会时不再发言。

在以往的会议上，你的下属一向很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。

不可否认，上述事例经常发生在我们周围。作为一名人事主管，如果可以透过下属平日行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运作。

善于对症下药

认真分析优秀人才“跳槽”的原因，及时采取妥善的应急措施便能收到效果。人才的“跳槽”主要有以下几种情况：

1。怀才不遇

员工可能工作做得很好，但仅仅是工作而已，而不是事业。如果有更符合他兴趣的工作机会，难保他不跟着“感觉”走。

有位负责销售工作的部门主管，工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心想去电视部门。此时如果有合适的机会，他定会舍弃现在工作岗位去从事自己感兴趣的电视广告工作。

挽留他最好的办法是：让他同时兼做两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。

2。与领导不合

与领导不合是导致员工离职的重要原因。一般认为，责任在领导，如果他能在发生冲突时，大人大量，不去斤斤计较部属，下属很可能因领导的大度而惭愧不已，并庆幸自己遇到这么好的领导。

作为一名领导对其部属应多多体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，这是双方呼应的事。谁也不可能跑到对方心中，经常地相互进行工作思想上交流才能减少冲突，避免矛盾。

大公司的老板不可能认识每一位员工。但精明的老板每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短都会去倾听他们的意见和建议。这是明智的管理方式。

3。适当提拔

当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成某经理的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔更好？

4。培养有潜力的年轻员工

对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生。若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司就要培养新手。对这些，不少公司并没有引起高度重视。

假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要求辞职另求发展是很平常的。

避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看作是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报。只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报将愈大。

5。高工资的**

更高的薪水，当然是一般“跳槽”的最大原因。对此，除了增资无其它处理之道，但这种方法的作用是短暂而有限的。

即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。

好马也吃“回头草”

常说好马不吃回头草，但在人才管理上，试想如果一个优秀的人才与企业有过直接交往，例如曾经工作过，参加过本企业面试等，他对企业的了解更容易使之接受你推销的工作。所以说，好马不吃回头草的理念已过时了。

现任微软大中华区首席执行官、前摩托罗拉中国总裁陈永正就有过吃“回头草”的经历。1992年陈永正从美国贝尔试验室跳槽来到摩托罗拉，从负责一个部门的市场总监一直升到摩托罗拉中国副总裁的位置。“因为个人发展的原因”，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。

虽然陈永正离开了摩托罗拉，“有负摩托罗拉的栽培”，但摩托罗拉不认为他忘恩负义，或者“反目成仇”，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉中国公司总栽。

高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一销售工程师。一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖墙脚，他于1997年10月离开惠普加入苹果公司。两年后，因为对新公司文化的不适应和“对惠普文化的思念”，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次离开了惠普，但是没多久，惠普第三次向他招手了……借鉴成功外国企业的理念，越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。在联想，这种人才“回流”的现象亦很普遍，为此，《联想人》报曾经以一个整版的篇幅介绍了几位离开过联想，后重新投入联想怀抱的“回聘人员”的心路历程。根据联想的解释，“回聘人员”指曾在联想工作过的正式员工（职员、管理技术岗、工人），后离开联想，现欲回联想的人员。《联想集团有限公司回聘人员聘用规范》规定：回聘人员的原联想工龄无效，对于已离开联想三年以上（含三年）的回聘人中，须重新参加新员工培训后方可转正。迄今也有数十位因各种原因离开联想后重新加盟的“回流联想人”。

除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工（譬如陈永正）离职后，仍然关心他（们）的新工作的发展，并了解他（们）离职的真正原因，一有可能就把他（们）再找回来。

让你的桶始终敞开

许多公司有这样的传统，不管那些想吃回头草的员工表现得如何优秀，公司都不会再聘用他们。这些公司在每一个行业都有。

传统意义上认为这种方法是对背判者的惩戒，同时也可威慑在职者，而事实上，随着员工流动变得异常容易，对优秀者关闭返回的大门是不理智也是毫无意义的，更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的待遇。他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竞争禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。

而且，“再见”方式使重新雇用能力出众的前雇员成为可能。就财务来说，这一意义很重大。根据企业领导力委员会的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176%，而招聘与培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销，从而使成本降到几乎为零。

通过保留对前雇员业的精确记录，并与优秀的前雇员保持联系，公司会大大降低用错人的可能性，由此也就节约了时间和金钱。例如，麦肯锡公司会出资安排专门的早餐会和以编写在线通讯录等方式来加强与前雇员的联络，并鼓励前雇员与公司或其它离职人员继续保持联络。由于前雇员也可能是公司的股东，稳固的前雇员持股群体还有助于在经济不景气时吸引和留住股东。