千米小说网

第二 决策（第2页）

（四）拟订可行方案

对程序性决策问题，比较容易找到可行方案，因为教育系统内部的规定和程序常常为这些问题提供了现成的答案。但非程序性决策就不同，因为它具有复杂和不确定性，没有现有的经验可寻。它需要决策者能够集思广益、开拓思路、大胆创新，尽可能多地列出能够实现目标的方案。

（五）选择方案

备选方案拟订后，决策者就要在这些备选方案中寻找最优或满意的方案，此时，需要对方案进行评价和筛选。评价事先要确定评价标准，一般是把目标或目标具体化之后的指标作为评价标准。在选择方案时，需从方案的可行性（方案实施的困难程度）、可接受性（所能获得的回报或价值的可接受性）、可靠性（方案实施出错的可能性）三个标准入手。通过比较，找出方案差异，比较优劣，从而选出具有综合优势的实施方案。

（六）选定方案的实施

在实施阶段，管理者需要运用行政、制度、宣传教育、奖惩等各种方法来保证所选择的方案得以实施。在这个过程中，管理者需要做好以下几个工作：

一要做好宣传教育工作，使组织全体成员都了解方案的内容、目的和意义。

二要健全组织机构，使各个机构的资源、信息能够上下畅通、各个要素能够充分发挥作用。

三要建立信息反馈系统，把实施过程中的情况和问题及时反馈，及时纠偏，保证目标顺利进行。

（七）评价与反馈

在该阶段，要对决策实施的效果进行总结和评价。一方面和目标进行比较，看是否有偏差出现，以便进行修正和完善。如有必要，还需要回到问题识别阶段，对问题重新分析，对方案重新评估，进入新的决策循环系统。另一方面，在该阶段，要对工作认真总结，以便总结经验教训，表彰先进，惩罚失误，为今后其他决策工作奠定良好的基础。

在这里，需要提醒大家的是，不能把以上这些决策程序当作教条来看待，在具体决策过程中，各个阶段也可能有所交叉；由于决策对象不同，各个阶段的比例也不尽一致，在某些决策中，省略某个阶段也是可以的。例如，程序化决策在很大程度上依赖以前的解决方法，因此其决策过程中的“拟订可行方案”阶段就可以省略。总而言之，我们要视决策者经验的多少、决策对象及手段的不同等情况来具体决定，这也就是说，对待决策步骤，应该采取灵活的态度。

三、影响小学教育管理决策的因素

在学校管理中，决策是校长的一项重要的、经常性的工作。“在任何学校，决策均占据日常生活的很大一部分，以至于人们司空见惯，对它视而不见。只有当出现问题、决策失误或协商过程瓦解时，大多数老师才觉察到决策的存在”（Warwick，1983）。当前学校管理决策面临内外部环境日趋复杂多变、利益相关者决策参与意识不断增强、决策主体日益多元等复杂的情况，学校管理决策必须积极应对这些变化，正确分析各种影响因素，提高学校管理决策质量。

（一）学校外部环境

学校决策是为学校的运行服务的，而学校是一个开放性的社会组织，社会环境对学校运行有诸多方面的影响，因此学校决策首先受到社会环境的影响。社会环境的稳定性与复杂性会影响校长决策。稳定简单的环境，决策过程相对简单，决策结果容易把握；不稳定、复杂的环境，决策过程复杂，决策结果很难预料。

①政治环境对教育管理者的影响是无所不在的。政治环境影响教育决策目标的确定，影响教育问题进入决策的议事日程。教育具有阶级性，教育决策的目标理所当然也具有阶级性，它总要反映占主导地位统治阶级和集团的利益、理想与愿望。另外，学校教育决策的问题要通过一定的政治过程才能进入议事日程，即教育行政部门、学校、社会之间的互动过程。最后，政治因素影响到校长决策方案的选择。教育方案的选择决定着教育资源在社会中的不同分布，但教育资源的分配受政治的影响，政治基础决定了不同阶级、不同集团及其成员在占有教育资源中的机会、权力和差异。[4]

②从经济环境的角度来说，学校决策必须考虑教育资源投入的多少。一个超出学校经济条件许可的决策方案是不可能得到实施的。决策要有一定的效益意识。

③从文化环境的角度看，文化是一个国家或地区的风俗、习惯、价值观、道德观、思想意识等构成的一个复合体，它对人们的生活起着潜移默化的影响，不同国家、地区的文化特征是不同的。文化直接影响着教育深层的价值取向，进而对学校的组织、制度等产生影响。教育活动本身也是传递、选择文化的过程。所以，文化对学校决策的影响是不言而喻的。

（二）学校内部环境

1。学校的发展现状

一方面，学校现有的矛盾、问题、需求是教育决策问题的直接来源；另一方面，校长的教育决策必须从学校实际出发，认真研究学校的实际，这样的决策才更具有可行性。

2。决策组织

决策所针对的是组织内部的问题，决策过程也是在组织内部完成的，因此，组织自身也会对决策产生影响。

①组织的文化。组织文化整合了组织成员的个性化价值取向，形成了趋向一致的组织理念，它对决策者的行为构成了一种强制性制约作用。比如，在保守型组织中，人们倾向于维持现状害怕变化，在这种组织中，给组织成员带来较大变化的决策不可能得到拥护。在进取型组织，人们喜欢变化，敢于创新，变革性的决策容易受到拥护。

②决策组织结构。组织结构有三种，即科层组织结构、横向组织结构、矩阵型组织结构。在科层组织结构中，是分层分级的，它自上而下建立起严格的命令与服从体系。在横向组织中，组织中的部门、成员的地位权力都是平等的，不存在命令与服从关系，但决策一旦做出，每个成员都要遵守。在矩阵型组织结构中，成员是为了实现特定的目标而临时组建起来的，受原单位和决策组织的双重领导。校长的决策与组织的结构关系密切，直接影响到决策权力的分配、决策人员的构成以及决策活动的全过程。比如，在科层制组织中，决策权力集中于校长，组织内各层级成员参与决策，这样的组织结构有利于决策问题的及时发现，但有时会出现决策者独断专行的工作作风。

③组织中的人际关系和利益冲突。一个人不可能脱离现实环境，脱离周围的人，而苦思冥想地做出任何一个决策，势必要与其他人发生接触（包括了解情况，征求意见和建议，共同讨论磋商等）。当决策有他人参与时，就构成了决策者与决策者之间以及决策者与参与者之间的人际关系。这种人际关系对决策的制定和实施有着极大的影响，可能是积极影响，也可能是消极影响。比如，如果校长能处理好校长和教职工代表大会之间的关系，那么就有利于充分发挥教职工群体在决策过程中的集体智慧，同时发挥他们的监督作用，减少决策的失误，落实过程中也会减少阻力。而利益是决策活动的出发点和归宿点，不同的利益主体在争取利益的过程中会产生利益冲突，决策活动不可避免地要受到利益冲突的影响和制约。

（三）决策主体

作为决策主体的校长，其能力素质、价值观以及对待风险的态度也会影响决策。决策主体的认知能力、搜集整理信息的能力、沟通能力、人际关系能力会对决策质量产生影响。决策主体的价值观会影响他对决策问题的判断并最终决定决策方案的选择。决策主体对待风险的态度主要有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同的对待风险的态度对决策也有重大的影响，风险厌恶型倾向于选择收益率低但成功非常高的决策方案；风险中立型倾向于选择收益率与成功概率居中的决策方案；爱好风险型会选择收益率高但成功概率不高的决策方案。

总之，校长作为学校的决策者、指挥者和参与者，只有深刻把握影响自己科学决策的因素有哪些，并且把这些因素进行有效的整合，充分利用这些因素的优势，以科学发展观为指导，注重调查研究，善于博采众长，认真遵循规律，捕捉学校发展的关键问题，综合提炼，正确判断，果断决策，从而推动学校健康而快速发展。

[1]Simon。H。A。，AdministrativeBehavior，FourtheditioheFreePress，1997，p。1。

[2]［美］韦恩·K·霍伊，塞西尔·G·米斯克尔著，范国睿主译:《教育管理学：理论·研究·实践》，第7版，294页，北京，教育科学出版社，2007。

[3]张智光：《决策科学与艺术》，74页，北京，科学出版社，2006。

[4]王生：《校长决策研究——从一所中学的发展透视校长决策》，2002年南京师范大学博士论文。