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致命的领导错误（第3页）

如果你只想和员工成为工作搭档和伙伴，除此别无其他想法，那我告诉你，你等于不谙管理之道。团队主管的职责，除了管理工作之外，还要深层次地去管理手下的生活及内心状态。

1．平时要注意观察属下的情绪

员工的情绪会直接影响到工作成效，对他们不仅需要在工作中进行监督和指导，还需要在生活上进行关怀。帮助员工快乐地生活，是主管的职责之一。《孙子兵法》中就说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”几千年的智慧了，但是今天的不少企业领导人还是不懂这个道理，经常犯粗暴对待员工的错误。

一个合格的管理者应该勤于观察手下是否有异常的非工作行为，比如哪些情绪不对劲，是沮丧还是自负，然后采取适当的措施（像心理辅导等），建立良好的沟通管理，让员工的心声有畅快倾诉的对象。

2．你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们

平时，只要情况允许，就应该多让员工参与你的决策工作。而且在紧张的工作中，千万记住，不要把他们累垮，不要将加班当成家常便饭。在工作之余，鼓励他们到外面吃午饭、喝喝午茶、呼吸一下新鲜空气，而且一些休闲活动可以叫上他们一起参加。当然了，也决不能让你的团队中出现闲得发慌的人。

3．管理者切记不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们

不少老板一进公司，就喜欢摆着一张臭脸，尤其是我国企业的一些管理者。他们觉得自己这样，就能给员工一定的压力和震慑，让他们卖力工作。

其实不然，效果往往适得其反。老板脸色不好，情绪不佳，员工本来放松的工作状态反而遭到了破坏。大家在紧张之余，会一直想：是不是我做错了什么？会遭到惩罚吗？忐忑不安之下，工作效率就会大受影响。

4．你需要从细微之处做起

我们可以制定一些对于员工表示关心的具体措施，比如当一名新员工到岗时，由经理以上的领导为他们做入职介绍；当员工生病时，你可以亲自为他准备病号餐、联系就医、到家探视、电话慰问等；当你对员工说话时，可以先询问对方是否能够接受自己的语气。再比如，当公司晚上加班的时候，主管可以问候一下加班人员吃饭了没有，要不要去买点东西吃，加完班怎么回家，需不需要找车，等等。真正的关心，往往来自细微之处，而不是几句大而无用的空话。

5．关心员工工作能力的提升

员工出来工作的目的，除了要保证生存所需外，还希望能学到东西，求得职业发展。每个人的心中都有一个关于事业的梦想，这一点你必须清楚，然后正视。所以，当一名员工在工作中犯错时，他们最想得到的其实不是避免批评，而是希望有人能立即给他指出来，实质性地帮助他进步，改善工作，让他在职业生涯中能有所收获。如果你对他们的工作过程漠不关心，只追问结果，拿他们当提供利润的工具，利用完了扔一边了事，那么员工是很难对公司保持忠诚度的。

●　没有订立工作和行为的明确标准

如果你不订立相应的规则和标准，却强制性地或随心所欲地要求他们必须完成什么工作，那么管理将会陷入一团混乱。因此你需要归纳和妥善地订立行为、工作标准，并坦诚地与手下沟通，使他们每个人都乐意遵守工作标准，那么团队的业务就一定会日趋发展，你的管理工作也会更加顺手。

标准象征着一家公司的品质，这也是团队的尊严和誓约。如果管理者的要求模糊，从成员那里得到的回应亦会模糊。如果你要求的只是那么一点点，那就别指望得到更多。请勿惊讶于你从员工那里得到的是那么少，因为你当初要求的就只有这么多，怪就怪你自己，而不能一味地责怨你的员工。

●　没有对下属进行训练

团队管理者面临的两大挑战是：你需要不断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水准。如果你想让自己的属下达成标准以上的绩效，那么你必须让他们养成忠实地执行命令和严格遵守各项规定的好习惯。想想看，你做到了没有？怎样培养员工良好的工作习惯呢？下面这些办法，是经常被管理者忽视的：

形式化：每一个人都必须按照事先规定的形式去做，而不是随心所欲。

行事化：当形式化认真地持续一段时间后，就逐渐演变成行事化了，员工需要为做事而做事。

习惯化：当行事化行为持续一段时间后，每个人就会养成一个做事情的好习惯，团队的执行力也就有了保障。

●　一味地宽恕那些不能胜任的员工

你要知道，“有效的对立”其实不是加剧团队空气紧张的罪源，而是一种管理技巧。当某人的行为出现问题时，你想去矫正，就应立刻告诉他，批评之后，再鼓励对方积极采取比较正确的行为。而当这名员工实在不能胜任时，你就不能宽恕，否则就等于纵容。

遗憾的是，许多管理者难以做到，他们总是在比谁的“狭隘的爱”最多。他们在无形中纵容了不胜任的员工，原因是这人身上有让自己认为的优点。于是，他冤枉地做了一名滥好人，最后造成了工作上的失误，影响了公司的整体利益，也没有获得对方的感恩。因为一个不能胜任工作的人，就算他被格外开恩留在这里，也是不会感激那个施恩者的。

团队有其组织伦理，其中很重要的一条就是：要当员工的上司，而不是他的哥们。在一支团队中，任何人都不能破坏规矩，如果有人违反了规矩而你不做处理，这本身就是在破坏规矩，是非常要不得的。

在这里，你很有必要了解一下破窗理论：环境具有强烈的暗示性和诱导性，我们必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户，否则，会有更多的玻璃被打破。在组织中，制度第一，感情第二。一个只讲情理不讲规则的管理者，他本身也在逐渐变得不胜任。要知道，一个所有的人都能够做到基本胜任的组织，它的效率和效果要远远地高于只有几个人胜任或超胜任的组织。

而且，当你宽恕那些平庸者和犯错的手下时，对于能胜任和工作努力的员工，则是一种不公平。纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部属通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。

●　只知道赞赏绩效最优的员工

只要你的员工达到相应的工作目标，哪怕有些不如意之处，你也应该及时给予赞赏和鼓励，而不应只表扬那些做得最好的人。只要他们的绩效适当，有一定的贡献，便应该给予嘉奖，当他们再次达到新目标时，就给他更多的嘉奖。

有两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲儿，把剩下的3只也打倒。教练乙则经常对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只呢？结果，教练甲训练出来的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员却打得一次不如一次。

像教练乙这样的主管，现在到底有多少？他们很像一些学校的老师，只关心尖子生和优等生，对于中游以下的学生（哪怕他们学习刻苦）也不闻不问，冷眼相视。功利的管理态度，会在团队内部制造另一种不公平—那就是绩效歧视。

●　试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误

美国管理学家泰罗有一句名言：“为了提高效率，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，例行和常规的权力均由部下分享。”身为经理人或部门主管，许多人常犯的一个错误就是，他们采取了一个拙劣的方法—为了工作效率，不停地强化控制，使职工觉得自己受到了操纵，从而产生极为不利的影响。

管理者如果把自己当作团队的监工，往往就会独揽大权，并把所有的员工都看成是为自己服务的，像是在看家，而不是在公司共事。这样的上司，恐怕永远都成不了一名好的管理者。因此一个高明的管理者，他首先要明白一点：我的工作是在管理，而不是专制。所以他必须学会分权与授权，想办法激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作上事务的能力，鼓励他们大胆去做。只有让员工感到自己是主人的团队，才会有强大的竞争力。如果你把员工当木偶，员工早晚会把你当作暴虐的商纣王和隋炀帝。