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个人责任与共同负责（第2页）

我亲耳听到许多国内的管理者向我抱怨人际关系的问题，因为我们国家的人际关系就像一块石子扔到水里一样，不是马上沉下去，而是会溅起许多波纹，一圈一圈的波纹向外扩散，由近及远，互相交错，利益关系复杂。所以当谈到个人与团队的利益分配以及由此建立某种制度时，因为这个原因的存在，情况就变得无比复杂和微妙，常常让经理人头疼不已。

就像一个小团队，它有三个人，构成了三种简单的人际关系，在这个基础上增加一个人，就变成了六种关系。以此类推，加入的人越多，形成的人际关系也就越复杂。其实不只是在我国的文化中，在西方也是如此，每一个人都会像一块投入水中的石块，总以自己为中心，形成了一圈一圈的波纹似的由亲而疏的关系网，从而在相互交错中结成错综复杂的关系。人际关系越复杂，对于团队绩效产生的负面影响也就越大，由于团队成员将精力耗费在人际关系方面太多，所以投入到公正竞争中的精力就会相对减少。

对于普通人而言，精力总是有限的，如果将大部分的精力都花在这方面，那么用在工作上的就必然被占据了不少，这是显而易见的，长此以往就会影响到团队的整体绩效。经理人如果意识不到这一点，他的团队就会遇到麻烦。所以如何为团队创造一种和谐的人际关系氛围，对经理人来说就显得特别重要。这就要求经理人在确立责任时，一定要尽量使团队的成员尽可能地处在简单的人际关系中，只有这样，才能工作得既轻松又能全力以赴。

当上述三个问题解决不好时，毫无疑问团队将会出现内耗的现象。因为团队成员不协调一致地行动，就不会产生整体大于部分之和的协同效应，而这时产生的效果是整体小于部分之和。人多就一定力量大吗？在这时，答案是否定的，人越多力量就越小。只有大家具有团队精神，并很好地解决掉这三个问题，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。否则，这个团队将会成为一盘散沙，难成大事。

当很多人在共同负责的时候，需要注意什么呢？我提出的第一个危险是：共同负责的时候，总有坐享其成者，就像我们上一节提到的，如果你不能及时地发现，他们就会成为团队中的“特权”者，而且这是你不愿看到的，但你又总会忽视他们的消极影响。

在外面的人看来，团队多数时候会被看作是一个整体。因为个人的工作与结果通常直接反映在外界对于团队的评价上。若想提升团队形象，领导者就必须培养成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。

要想做到这一点，一方面，我们要依靠日常的耳濡目染，在对团队文化的灌输中培养员工的奉献精神；另一方面，我们还需要管理者做到以身作则，比如当你的手下做错了事，你可以主动地先做自我批评，找到并承认自己的不足，而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。只有这样，你的手下才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是每天都在考虑：万一我做错了事，会不会很倒霉？就算不是我的问题，头儿会不会让我当替罪羊？

理想的而且必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应降到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。

团队不只依靠个人的工作成果，更依靠整体业绩才能生存。它强调通过成员的共同贡献，获得实实在在的集体成果。这个成果，我们称之为团队得以存活发展下去的营养，它必须超过成员个人业绩的总和，即团队业绩应该大于个体业绩之和。为了防止这个过程中出现滥竽充数的现象，就需要你在团队中划分明确的责任目标，将每个人都放在最合适的岗位上，并且人尽其责。团队的共同目标，必须以为他们建立的共同利益为前提，只有这样，他们才能看到自己能分得的那部分利益。围绕这个前提建立的奖罚制度，不管是奖励还是惩罚，都应该明确而清晰，有理有据，考核科学客观。

为了达到这个目标，你还需要为团队成员设立一个让所有的人都能够信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发他们的工作动力和奉献精神，从而为工作注入无穷无尽的活力。

你的团队中有个人绩效评估吗？

你要学会用团队中的个人绩效评估，来实现个人和团队在利益上的矛盾。

现实中，每一支团队都有自己的宗旨和绩效目标，但是在通常情况下，团队内的信息又具有不对称性的特点，并不是每一个苹果都是同样大的，每个人的贡献也绝不会一样，哪怕他们是在用统一的标准进行工作，也会因为能力的差异产生不同的绩效。这就需要你对团队成员个体进行绩效评估。但是，不管你的标准有多么科学，实施起来往往都是非常困难的。当你过分强调个人绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。如果不能达到两者的平衡，不管你如何进行确认，最终都会导致每个人的实际努力水平低于他潜在的水平，从而影响到团队的整体效率。所以，一个重要的问题是，个体责任与共同负责，对应的都不仅仅是简单的个人绩效与整体绩效的问题，而是会互相影响，牵扯不清，所以你要充分地考虑到个体和整体的冲突，尽可能地实现它们之间的平衡。

在我看来，绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中，什么样的行为和结果是“有价值”的，是应该追求和从中获得奖励的。

在建立个人的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：

（1）目标要具体：要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。

（2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。

（3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，要避免设立过高或者过低的目标。

（4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。

（5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能无期限或者时间太短。