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你是管理者还是领导人（第2页）

在美国历史上威望甚高的总统罗斯福有一句名言，他说：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”与此同时，另一位美国总统尼克松则说：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”

团队的领袖总能让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。一个高明的企业领导人，他应该是机器的设计者而不是机器的制造者。所以在这里，我对团队的领袖有一句建议：不要去做可以交给别人做的事情。有时候，对于团队的管理者而言，这句话也至关重要，凡是从事团队管理的人，只要事情可以让手下去做，那就不必自己亲自动手。而且，当你将工作交给下属后，要谨记一个原则，绝不要故意查看，而是应该事后验收工作。任何站在前面拼命工作的管理者或者领袖，实质上都是失败者，如果你无法站在后面，让各从业人员为你做事，你充其量只是一名做具体工作的人，而无法承担一支团队的管理工作。

英国著名的出版家诺思克利夫曾经谈到他自己的工作风格，他说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”

领导不是一个目标，而是一种过程。无论你是领导者还是管理者，这都是一个相同的原则。

1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任了老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）的总裁。当时的金百利经营状况已是步履蹒跚，20年来的股价表现落后一般市场多达36%。之前担任金百利律师的史密斯心中充满疑虑，总觉得董事会做错了决定。当时还有董事将他拉到一旁，指出他条件不足。但他还是当上了总裁，而且一做就是漫长的20年。

在这不可思议的20年里，史密斯带领金百利进行了令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大公司，甚至超过了史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便是惠普、3M与通用电气等模范公司也相形失色。

史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引领企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也更愿隐身幕后。对史密斯来说，他正是典型的最伟大的领导人，他融合了极度谦逊的个性与强烈专业的意志，是每一名团队领袖都必须膜拜与学习的榜样。

在你看过以上的案例后，我们再来谈谈领导者和管理者在具体工作中的实际区别。

第一，工作范围不同。

管理的范围要远大于领导的范围，但后者比前者更重要，掌握着一家公司最核心的生命力。

第二，工作的着力点和侧重点不同。

管理者重于团队中人的管理，突出管理的艺术性；领导者则侧重于对团队活动职能的研究（目标设置方法的选择和建立秩序），突出强调管理的科学性，并为团队制定将来的方向与目标。

第三，工作的目标和过程不同。

在具体的工作中，管理者注重理性和控制，他们是问题的解决者，也是团队成员的监控者。成为管理者，你既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力和忍耐力以及良好的愿望即可。其中，最重要的是忍耐力和良好的愿望。

对待团队的管理目标，管理者一般很少投入真正的感情（当然这种情况并非普例，也并不是我们的期望）。但是领导者则不同，他会主动地设立目标，然后以极大的热情去实现这个目标。他享受的往往是过程，而不只是结果，他们是在做一项事业，而不只当作一份工作。

对于长期存在的问题，领导者通常会创造性地给人们描绘一幅不必担忧甚至振奋人心的远景图，然后制订出解决方案。在面对机遇时，领导者则会选择主动地进行冒险，这是由他们的个性所决定的。而管理者则表现得较为保守，因为他要守住董事会和股东交给他的蛋糕，使它不至于贬值。换句话说，升值往往不是他优先考虑的，保值才是他的立身之本。

管理者关心的是怎样做事，让事情做成，转换成业绩，这是他唯一的工作；而领导者关注的是事件和决策对于参与者会有何重大意义，以及自身的理想能否得以实现。管理者关注的是如何决策，而不是做什么决策；领导者恰恰相反，他们并不怎么在意与下属的沟通方式，所以一名领袖型的人物担任团队主管，经常会使人际关系显得紧张和混乱，因为他不关注细节。不过，这样的氛围，恰恰容易调动属下的积极性，创造各种团队奇迹。缺点就是，他的团队表现得太不稳定了，所以需要理性管理者的补充，甚至在团队面临升级时，来接替他的管理工作，使他能够将更多的精力投放到建设团队的远景目标上。

如果你可以让自己的下属对你分配的工作任务无条件地服从，并且按照你指定的途径将事情做完，那么你只能是一个成功的管理者。

如果你能让你的下属一直朝你给他设定的工作目标去努力，而你只是给出了一些原则性的引导，或者你只需要等事情的结果，这样的你才称得上是一个成功的领导者。

最后，管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人想办法去做。

CHAPTERTHREE