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管理小团队与大团队的区别（第2页）

“我的团队太大了还是太小了？”

“你认为团队的人数达到多少时是关键的突破？”

在咨询中，经常有人向我请教类似的问题。他们对团队的人数感到困惑，也不太清楚小团队与大团队的人数分割线是多少—精确到个位数的分割线在哪里？对此他们很感兴趣。但实际上，团队的规模并不是我们应该立即考虑的问题，虽然它确实很重要。我们需要关注的重点在于—不管团队大小，每个人都是很重要的。

但是，一个最佳团队的人数是否真的存在？我的看法是，它完全取决于任务。假如你需要一些为你打扫一座偌大球场的人，人数完全没有限制的必要，你甚至可以要一百个人。因为人数越多，打扫得就越快。但如果你需要的只是一个行政管理团队，答案立刻就向相反的方向发展—人数越少越好。而且在我看来，一个精英团队的最佳人数是6。

原因是什么？

（1）凡是5人或者5人以上的团队，人们的工作动力就会逐渐消退。这限制在需要密切配合的团队中，但规律大体如此。

（2）在团队的人数超过5以后，你会发现团队成员就都开始寻找自己的小圈子。

（3）当人数到达6时，在讨论会上各抒己见的次数就会猛烈激增，达成共识的难度也变得无与伦比的大。

这三项因素决定了6个人是团队的一道槛，也是管理者必须迈过的一道关卡。当团队人数突破5达到6时，意味着管理难度增加了，也表明你需要付出更多的精力才能管好他们。

●　大团队管理者的必备素质

相比于员工，管理者最需要快速成长了。当小团队成长为大团队以后，管理者需要做的转变是什么，需要具备的素质又是什么？

1．注重并且擅长发挥制度的作用

大团队的管理者，首先必须要理解并且尊重公司的规章制度，而且是带头遵守。与此同时，我们还应该是一个可以坚决地坚守原则的人。然后在此基础上，充分地发挥制度的作用去管理员工，让每个人都成为制度下的雇员，尽可能地避免人治行为对团队工作的干涉。

遵从于制度，既可以约束自己的行为，保护团队的权益，又可以依循制度对于下属实行充分的管理。这样就可以让团队的运行处于一个有序的轨道之上，减少因人施治的矛盾，让管理通畅。

为什么在大团队中制度如此重要？因为凡不遵守制度、不重视制度的人，他们的行为必定会与企业的管理产生冲突，而使个体不能融入集体。不尊重制度的管理者，也就缺少了对他人实行管理的权力。所以，注重制度应当作为管理者必备的条件，也是首要的条件。

2．善于协调各方面的不同观点和利益

对大团队而言，在我们实际的管理工作中你会发现，人和人、事与事之间的关系都不同程度地呈现出它的复杂性，就像一位老总所说的：“我的公司水很深，让我一头乱麻。”他为什么有这种感觉？因为人太多了，人和人的区别，人和人的利益的不同，使得团队表现出了各种各样的矛盾冲突。同时，大团队的个体需求也是多样化的，甚至于在其中的一个部门内，也随时都会产生一些不融洽的局面，进而影响团队工作的正常推进。

面对这样的问题，管理者就得拥有非凡的协调能力，来使各方面的观点和利益融合起来，使他们达成一致。所以我经常说，对一个大公司的领导者而言，他自己有没有做业务的本领无关紧要，但他必须具有积极地协调与中和的能力，把团队内的复杂问题简单化，让大事化小，小事化了，消除不利因素，保持与维护团队的凝聚力。

协调能力，一是表现在我们要坚守基本的原则，使团队自身利益不受损害；二是学会宽容，在必要时能对一些人、一些事适度地让步，从而达到双方的共存共荣。当然，在这个过程中的判断和分析能力也是非常重要的，我们要学会分析导致矛盾的原因是什么，抓大放小，对症下药，迅速调节和化解矛盾。

这种能力，既是作为管理者的职责，也是对我们的为人处世能力的直接考验。当你准备着手管理一支大团队时，要好好想一想自己是否具备了这样的素质，是否掌握了协调的要领与具体的手段。

3．不断学习和充电的能力

大团队的情况复杂多变，面临的外部竞争也更加激烈，但人的知识总是有限的。所以，我们还应具有学习的能力，去积极地学习新的知识、掌握新的本领，博采众长，运用新的技能管理团队。

一方面，我们从事本职工作的业务知识要得到巩固，不断强化，直到完全熟练；另一方面，我们也应该补充其他的业务知识，接触和研究最新的观点、技能和方法，去丰富自己，提升自己的思维，开阔自己的视野。这样一来，我们才能跟得上团队发展的步伐，始终走在创新管理的最前沿，成为管理能力最强的管理者。