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完整的执行体系（第1页）

完整的执行体系

对于一个完整的团队执行体系来说，假如要了解它的构造，我们可以用一个图书馆的内容来形象说明，那些看似烦琐难记的程序其实也并不重要，关键是一些基本原则。就像一个国家或民族的传统文化，一篇文章的几个主题，一栋房子的柱子，一支军队的核心武器，甚至是一支钢笔简易的写字原理。

当你确定要为团队搭建一个执行体系时，你要关注的主要有四个部分。

●　团队构成

几乎我每次去做培训，都会提到《西游记》的取经团队，因为它是一个值得永远研究的参考对象。它的成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧。其他还有一些打酱油的各路神仙，但都是游离在这个取经团队体系之外的，无须提及。对于这固定的四个人，我们都相当熟悉，其中唐僧是经理，既是团队带头人又是业务经理，孙悟空是技术骨干、团队的业绩支柱，没有了他，其他三人什么都干不成；而猪八戒和沙僧是普通的团队成员，做着最辛苦的外围工作，无法集中精力处理核心业务。另外值得一提的是，这个团队的最高领导不是唐僧，而是观音，她并不经常出现，而是遥控指挥，像是一位躲在幕后的公司大股东。

刚开始的时候，他们没什么团队精神，更谈不上荣誉感，就是一群乌合之众，被临时凑到了一块儿，帮助观音完成一个既定的目标。作为团队的成员，几个人也没有一个共同目标。但关键不在于起步，而在于取经的过程，团队构成的基本特点导致了大家开始共同面对困难并解决困难，在一次又一次的闯关中，几个人之间逐渐形成了极强的团队凝聚力，并将成功取经视为最高荣誉，而且成功了。

仔细分析这个取经项目组，我们会发现，唐僧作为业务执行经理，是个十足的理想主义者，虽然能力不够，但信仰已经深入他的骨髓，坚贞不二。所以，唐僧始终是这个团队的精神领袖。尽管孙悟空没什么信仰，但他能力出众，几乎是以一人之力在保障这个团队安全地前行，从而保证了业务目标的最终实现。他的忠贞经受过多次考验，好几次气得差点跑回花果山，但在唐僧的感召下，他慢慢有了信仰，融入了这个团队的荣誉中。至于猪八戒和沙僧，看起来是打酱油的，但一支团队的苦力亦是不可缺少的。他们的信仰说白了是来自于这支团队的成败—成则聚，败则散。他们的原则就是：师父说什么，就是什么。其实，这就是一支团队执行力的基本体现。

一支团队，首先需要聪明人。现在衡量一个人才是否优秀，有许多不同的标准，但两大基本标准是智商和情商。智商是智慧，情商则是品质。一支团队的骨干必须是同时具备高智商和高情商的，两者缺一不可。比尔·盖茨曾经这样来描述他眼中的聪明人：

聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，击中要害。他能快速掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来被认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……

德才兼备的人，既有高尚的品德又有特殊的才能，这种人是我们寻找的首要目标。就像很多成功的企业家所感慨的那样，一个优秀的人才不光要有才，还要有德，同时，他还要为人随和，接物待人识大体。如果你能找到这样的人，并有机会将其吸纳到你的团队，那么千万不要错过，一定要及时伸手，把他笼络到自己的手下。

一个合格的团队带头人，他应该具备哪些素质呢？我认为：作为团队经理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在这个团队中只能打酱油，无法长期从事管理工作。而且管理者不但要懂得管理这门学科，还要熟悉自己的直接下属正在做的工作。其次，团队带头人一定要具备很强的沟通能力并掌握好的沟通方法。他需要头脑灵活，思维敏捷，知识面广，考虑问题比较全面，还必须技术精湛，业务能力出众，能够让手下服气。最后，作为团队的领导者，他还要能定期管理并跟踪任务，有很好的进度管理观念，让团队的业务稳定增长，按时保质保量完成工作。

以前，我的公司和其他公司合作开发过一个项目，当时我们对于开发这类业务没有什么经验，所以当时过来的经理，是对方客户公司的，我们的人抱着学习的态度去参与。这个人表现出很强的计划和控制能力，只要什么事情影响到项目计划，比如人员辞职、某一块业务不精确不到位，他总是能够及时地采取必要的措施，避免延期，调整计划。

更让人叫绝的是他的沟通方法，他不是坐在手下的对面跟你干聊，或者在会议室慷慨激昂地向你卖弄他的经验和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11点和下午4点钟，他就会叫上团队成员下楼喝咖啡，很随意地聊天，什么内容都可以谈，好像不是在工作，而是一次业余时间的聚会。起初大家对此还有点意见，觉得这人脑子有毛病，或者有什么企图。但是后来，就慢慢跟着去喝了。

在这个过程中，交流的内容就会非常丰富—从项目的管理到设计方法；从技术发展到风土人情，几乎无所不聊。也正是在这个过程中，增强了团队成员间的互相理解，活跃和轻松了团队的气氛，他也表现出了自己良好的管理素养，展示了自己不凡的人格魅力，让大家在努力工作的同时，又对他非常感激。

对于这个人，至今我都对他印象深刻，很想把他挖到我的公司担任项目负责人，去带领一个团队。但很可惜，任人抛出万金，他就是纹丝不动，毫不动心，对于那家公司，他始终保持着忠诚，这就更让人敬了。

团队成员的构成必须合理，不是说你找一帮人聚在一起工作，就可以称之为团队了。他们之间应该是能相互负责的、具有共同的目标和共同思考方法的、技能可以互补的一些人。

在一家公司，曾经有一个六人团队，虽然大家的能力相差很大，但从来都是相互合作，优劣互补，没有任何人会受到其他人的歧视。大家在开小组会议时，畅所欲言，指出问题时什么也不用顾忌。

你会说，这很好啊！真是一个完美的团队！可是你先别急着做判断，因为有一个奇怪的现象还需要你知道，每次有项目经理在的会议，大家都不想说话，几乎是每一个人都不想说话，等到经理把工作任务布置完毕，散会走人了，在会后也基本上不提与这次会议相关的任何事情，就好像根本没有开过这个会议一样。

为什么会有如此大的差别呢？

原因有两个：这个经理每次在开会前，必做一件事，就是将每个人都批评一番，而且是按照顺序来，不这样他就不讲后面的问题。这成了他每次开会时的必修课。在这样的会议上，大家都当了一回牛鬼蛇神，个个“罪孽深重”。批评完了以后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，对工作有什么想法，对项目是怎么看待的，再让他们提建议。这时还有什么作用呢？每个人都想早点出来，当然什么问题都没有了。这种会议，大家什么都没听进去，自然什么都不记得，至于工作，大家会想：我受的委屈够多了，工作就暂时放下吧，反正下次不管做得怎么样，还会上来就挨批的。

由此这种团队会议的无效性，可见一斑。对于这样的经理人选，至少我是不用的。对于团队来说，这样的带头人不但不是助力，不是权威，反而是降低战斗力的“毒品”，很容易就将团队的氛围搞得一团糟，让属下看不到希望，也就没有人为公司尽力奉献，因为人人都有离心，谁也不想在这里有什么长远的事业规划。

●　执行力

执行力是团队效率的基础，你找一帮人为你工作，结果你的想法执行不下去，团队决策无法变成有效的行动，还谈什么业绩呢？这么一来这个团队也就失去了最基本的价值。

要保证执行力，有三个核心环节是最重要的：做正确的事（战略的流程）、用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。

团队的执行力，说白了就是将战略与决策转化为实施结果的一种能力：你制定了一个目标，决定了怎样去做，然后一帮人替你去实现，而且是有效地实现。大凡成功的企业家和团队带头人，对此都有过自己的一些定义，但说一千道一万，执行力的根本宗旨都不会变。

通用公司的前任总裁韦尔奇曾经认为，团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩，是为了保证将决策转化为正确的结果。联想的柳传志认为，要保证团队的执行力，就需要“用合适的人去做合适的事”。这么做，也是为了让决策得以贯彻执行。

如果你还没明白，我们也可以这样理解：当上司下达了指令或者要求后，迅速作出反应，将其实现或者严格执行的能力，就是执行力。

1．执行力的强弱，沟通是前提

没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。首先，有一个**ART原则：

（1）执行的目标必须具体（Specific）；

（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；

（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；

（4）执行目标必须和其他的目标具有相关性（Relevant）；

（5）执行目标必须具有明确的截止日期，而不是无限期（Time-based）。

**ART原则表明，在执行力发挥前，我们需要了解沟通的前提，即让下属执行的目标，必须符合以上五个要求。也就是说你不能拿着一份模棱两可的计划朝他的桌子上一扔，就让他去自行处理；也不能提出一项根本不可能完成的任务，或者没有期限的一个业务去让他做。除非他是外星人，或会读心术，能够猜透你的心，否则执行将成为空中楼阁。