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制衡与分享 避免成员建立自己的小圈子（第2页）

不过，聪明的领导者对于这种现象会有另外一方面的考虑，比如松下幸之助，他对此表达过自己的看法：

“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这种派系现象是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换而言之，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也较有效率……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了。”

在一家公司内，管理者既不能创建小圈子，也不能废除它。但是我们可以学会与之共处并对之施加影响。我的观点就是，不管喜不喜欢它，它的存在一定有其合理性。从另一个层面来讲，它起码为员工的社交需求提供了一个可以得到满足的场所。

当然还有些利益需要者的私下交结，这需要你警惕和避免。只不过，想完全消除它纯属一个不可能实现的美梦。它一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬改变只能适得其反。

作为团队主管，我们在理解的同时，也要反思这个小团体的成因，一般来说小团体的形成主要因为以下几种因素：

（1）共同的兴趣和相似的背景是最主要的原因，如他们是在同一所学校毕业的、住得比较近、下班后常有机会一起返家，或者是牌桌上的朋友，等等。

（2）出于工作上的需要，他们相互帮助。

（3）工作量不足，以至于员工有大把的“上班时间”可以挥霍，这时候他们就会三五成群地聚在一起消遣，面对这种现象不能不让人反思；或者由于公司的纪律松弛，工作自由支配度高，员工的自由度也相对较高，容易肆无忌惮地闲聊，以至于小圈子中培养出了感情。

（4）最致命的原因：公司管理不善，制度方面的不公平引发争议，很容易使权益受损的员工自动靠拢到一起，由于相同的认知从而互相支持。

如果是前两种原因，你大可不必大张旗鼓地站出来反对和压迫，而应给予充分的理解。若基于后两种原因，那么你应该首先从自己身上找原因，它们往往是由于你工作中的不足导致的。如果你能够不断完善制度、加强管理，不久之后，这个小团体就会因为没有可供其滋生的温床而自然消亡。切记，就算是缘于后两种原因形成的小圈子，我们也不应强制拆散这个小团体，而是要通过改善团队的环境，让其自然消亡，或者使其减弱，督促大家将重心放到团队利益上来。

看下面这个反面故事：

在某报业公司及其下属的A刊杂志社这一管理体系中，除去正式的组织团体外，还存在着非正式的团体。该公司的高层大多为同乡，高层惯用同乡充当自己的亲信，而招聘的其他员工则为另一个非正式的团体的成员，于是，自然而然就分为了两个非正式团体——“公司的人”和“外聘的人”。

企业中存在的非正式团体会对员工行为产生不可忽视的影响。如果公司高层的管理者能利用好非正式团体的优点，就可以使企业员工的工作效率事半功倍，反之，则可能使工作效率变得很低。非正式团体的优点有以下几点：1．协助管理工作。2．增加组织的稳定。3．分担领导工作。4．发泄不满情绪。5．制约领导。它的缺点则表现在以下四个方面：1．倾向保守。2．角色冲突。3．滋生谣言。4．不良压力。非正式团体是表现它的优点还是缺点，全看管理者如何对待它，正确对待非正式团体的方法是将它一分为二看待，分清它可能带来的绩效和弊端，分清形势和当前的目标，然后采取一定的管理策略，进行沟通与冲突的管理。

对于A刊杂志社来说，高层领导是报业公司的总经理熊和副总经理猩猩，除此以外还有职位上的上司狐狸和狗。在这四位高层里，只有猩猩和A刊的执行主编猴子关系密切且志同道合，熊和狗同是“公司的人”，狗为熊的亲信，这样高层就分为了三派：猩猩带着猴子为一派；熊带着狗等总公司本土人为一派；狐狸则成为中间派。这种非正式团体的区分既和地域有关，也和他们所担任的职务有关。猩猩和猴子这一派属于业务员，都是搞媒体的，彼此有共同语言，除猩猩之外其他人都是北京人，所以可以称其为“北京帮”；而熊和狗那一派是搞行政管理的，在猩猩等文化人看来不免有些低俗，因此从心理上自然会将其排斥在圈子之外。

在“北京帮”这一非正式团体里，中心人物是猴子，猴子身为A刊内部最高层的管理者，非常好地利用了非正式团体这一组织形式，因而产生了很利于员工提高工作效率的民主管理风气，猴子不让员工称呼他的职务，体现了一种平等、轻松的企业文化，因此，猴子这一中心人物得到了编辑部几乎所有人的拥护，这增强了组织的凝聚力和稳定性。并且，由于这一非正式团体的存在，A刊的员工可以在社内比较自由地发泄对公司高层熊的不满，缓解了一部分工作压力，而当工作时，又可以在自己的小团体里对自己的小团体成员效忠，而不会因为“公司的人”给了压力就消极怠工。

“公司的人”与“北京帮”之间存在的矛盾也因为公司老总熊的不当管理愈演愈烈，很多小事都可以激起员工的不满情绪。比如说，当熊不能公平处理“公司的人”的错误时，就更加让“北京帮”的人生气。一些小事日积月累，终于让两个非正式团体决裂了，而熊的不当管理，不仅让A刊杂志社陷入管理危机，甚至让整个报业公司都陷入了困境。

如果小圈子的明争暗斗威胁到了团队的生存，你就要想办法清除派系。但当你打算采取行动时，你首先要确定小圈子的核心人物和主流价值观。你应该辨别其中不同层级的态度和行动。

小团体从积极意义上看，可对员工提供心理和价值观上的关怀，但因为不同的小团体对它的成员的行为和观念的影响差别过大，这表现在团队的主流价值观并不一样，所以当我们研究小团体的特色时，就要考虑到这方面的特点。

一个小团体是由具备共同价值观或者思维相近的员工组成的，他们聚在一起，形成了比较统一的价值观和共同的思维模式，反过来又影响和改变着小团体成员原有的价值观。具有积极意义的小团体，他们的内部在互相保证利益的同时，又能共同完成组织交给的工作任务；而具有消极意义的团队却完全不同，他们以利为先，将小团体的利益被放到了最重要的位置上，于是就会阻碍变革，与更高的管理者发生冲突。更有甚者，他们散播不利于公司发展的小道消息。强大的小团体，会试图去左右管理者的决策，想借此让管理者作出有利于小团体利益的决定。这样的内部派系力量，就到了必须清除的地步了。

所以我向来认为，当一名公司主管试图清除派系时，识别这个小团体的核心人物即小圈子的领导人是很重要的，这个人对于小团体起着不可忽视的重大影响，尤其是他的价值观和思维方式，是小团体之魂。你不要天真地以为能成为小团体领导的人一定是思想积极、能力超群的好员工，相反，无数的事实告诉我们，这样的人往往思想消极守旧，敌视管理层。当你发现自己的公司存在这样的小圈子时，如果不加以引导和利用的话，对于组织的健康发展将是极为有害的。

其次，你在采取行动时要考虑到可能产生的种种影响，包括正面的和负面的，尤其需要保证团队的整体利益不受太大的损失或者太过于剧烈的波动。

聪明的管理者都明白，他们的决策如果没有下面一些小团体或小阵营的支持，就不可能达到预想的效果。公司的决策可能对小圈子的利益是一种打击和侵犯，这样一来他们就会消极对待公司的利益，即采用各种办法来阻碍团队决策的实施。因此，我们应充分考虑到这种情况，提前预估极有可能发生的不良影响，然后未雨绸缪通盘考虑后作出决策，消除行动的负面影响，或者在萌芽状态就予以合理的解决。

最后，你要学会用一个公正的平台，去取代团队的小圈子。因为很多公司内部的小圈子，本质上只是一种私利至上的圈子，只维护圈内成员的利益，对待圈外的同事并不公正，甚至会刻意地排斥和打击其他同事。对这种情况的最好处理办法，就是管理者需要搭建一个相对透明的组织平台，制定明确的行为指南，打破这个私人圈子的潜规则对于团队公正性的破坏，将它曝光在阳光底下，让其丧失破坏力。

另外，你作为一个掌握权柄的团队管理人，必须懂得用权力去取代内部的腐败结盟怪圈。强调公开性、流动性、公平性，存优淘劣，以此来制约团队内部私利最大、忽视公利的暗流。打破权力集中是一个非常好的办法，我一直主张管理者要敢于放权，并在团队内部形成一种稳定的权力制衡机制，让每个成员都有渠道表达意见从而对团队发展起到积极作用。这样一来，成员之间就无须用结盟的方式来保护自己的利益，因为根本不需要。