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规避变革陷阱（第2页）

（3）技术的失误：老板对于产品的认识很不充分，比如该公司的小型直饮机这样的产品，属于典型的教育型和引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如D公司的样板市场）强行取得了成功，也是无法普及和维系的，因为这没有任何普遍意义，只是一个区域市场的非成熟性的个案，技术上的失误会让前期有效的准备工作也功亏一篑。

（4）软性文化的失败：相应的管理体系的变革和建立，老板没有跟上推进。D公司的总经理过于相信单纯的营销力量，而对于管理、流程等与之匹配的资源，没有进行有机的组合，造成派系之间的斗争公开化、正常化与合理化；同时，他对于驻外销售人员的管理也没有相应地跟上，造成了新势力在没有受到制衡的情况下，迅速地转变成了消极力量，进而影响到总经理对整个新的变革领导团队的基本判断和认识。软性文化的缺失，让本来应该继续发挥积极作用的新势力，反而在变革的过程中过早地转化为既得利益阵营。这种问题的出现，充分反映了D公司老板在企业运营思维上的不完整。任何一支团队的变革失败，从软性文化的角度追寻原因，都与此相关。

（5）优柔寡断和缺乏强势个性：老板对阻碍变革的旧势力没有清除干净。对于公司的旧势力，老板在明里是极力地打压，暗里却是人情味十足，刀子举起来但并没有真的砍下去。这些变革的原生阻力，从一开始就在团队内部强硬地存在着，到了变革的关键阶段，更是大为增加。老板的软弱，使得旧势力终于等到机会，东山再起，让形势恢复了老样子。这时的老板，其实最应该学习的人是“杯酒释兵权”的赵匡胤，或者让旧势力（老骨干和老员工）用股份换位置。

一个团队的带头人，当他决定要进行深层的变革时，为了避免掉进变革陷阱，他要么不调整原有的人员，要么一旦认定旧势力是构成团队发展的主要阻力，就应该毫不犹豫地清理干净。有不少老总向我表示了他们的担心，怕原有人员调整，带来客户流失、业绩下滑等问题，因此犹豫不决不敢迈步，瞻前顾后，畏畏缩缩，一颗果断的变革之心，总是被人情的乱麻缠住，既伤了他自己，又害了公司。其实，这些问题都可以用一些管理技巧一一化解，比如可以预先将关键客户卡位对接后，再实施大面积的人员整顿工作，这么一来不但能保住原有的业绩水平，而且能够在很短的时间内大幅度地提升业绩。

从变革执行人（“空降兵”）的角度我们能看到什么呢？

（1）对于公司的产品没有充分和理性的认识，短期内无法满足老板的战略需求。从一开始，这支外部介入的管理团队和变革的执行者，就没有认真地思考过，这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足老板急需扩张的战略需求。只要我们略加分析，就可以得出该小型直饮设备，对于国内市场而言，是一个新兴的产品（虽然在国外的使用已经很普遍了），需要一个较长的引导、教育期，不可能实现短期内良性动销的局面；即便要去做好教育消费者的工作，也需要大量的投入，这一点也与该公司一贯进行并擅长低成本扩张的思路，是相违背的。这一思路的错误，其实已经决定了这场变革的结局。

（2）在具体执行中，销售网络的铺开费用太高，而且是一次性地没有节奏地铺开。这支变革团队在公司的回款压力和自身短期利益驱动的双重压力下，开始启动全国市场，采取了毫无节奏和漫天撒网的渠道扩张策略，冲动而失之科学，根本不去考虑该产品还处在初级的市场导入阶段，本身的储备资金也不充分，不适宜大量地进行铺市。在这种形式下，摊子铺得越大，公司死得就越快。

（3）采用了传统的招商模式，变革思路没有创新，结果是无法真正启动消费者市场。虽然这种招商模式见效快，在一年内实现了回款两千多万的骄人业绩，但这只是一种回光返照，短期的爆发不代表持久的坚挺。接下来，经销商库存的积压、终端市场的启动不能……这些都是预料之中的事，疾病的爆发，瞬间摧毁了之前看似强壮的肌体。

（4）对于团队成员的普遍能力利用不足。变革团队没有很好地利用和发挥团队中原有经销成员的作用，单纯地只是依靠自身有限的资源，来博取终端市场。正确的做法应该是，在自身投入不足的情况下，积极设法与经销成员达成利益一体化的行动策略，充分整合每个经销成员在当地的资源，从而才可以达到1+1≥2的复合优势。换言之，没有在利益上争取与旧势力的精英达成一致，导致团队中的正面能量被荒废。

（5）只关注销量，而将老板最为关心的盈利指标置于脑后不顾，犯了原则性错误。这支变革团队错误预估了D公司老板对于资金的承受能力，他们简单地将业绩指标等同于销量指标。可他们也许不知道，对于年营业额不足1个亿的中小型公司而言，每一分增加的销售额，都要与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面，在此状况下，才有可能谈企业的发展；而不计利润的经营策略，只能建立在资本或现金充足的基础之上，或者是自身的资本积累，或者是有外来的资本源源不断地投入。变革团队没有解决好D公司的这一关键问题，出局就是必然的了。

（6）没有整顿和管理好自身队伍。由于个别新势力组成人员的自身素质问题，影响到了这个团队的整体形象，让旧势力有机可乘，所以出现问题后，这个新势力团队来承担责任，是无法推卸的。

（7）对于旧势力没有进行根本性的清除。变革团队在对待旧势力的清理问题上，也显得较为软弱和无力，他们在得到老板明确授权和默认的权力空间之后，应该快刀斩乱麻，迅速地扫清这股阻力。但事实上，他们没有进行这一步操作。

有时，尽管存在各式各样的陷阱，但我们也发现改革是必然的，不能因为借口的存在就不敢行动。改革的必然性无关成败，而在于形势是否需要。只不过，作为一名团队的管理者，或者团队变革的参与者，在具体行动时，都需要从各个方面去修正自己的策略和行动，跳过陷阱，聪明而理性地进行变革。如此，才能成就一桩美满的“婚姻”，而不仅仅是“蜜月”。

变革应当智慧地推进，但你需要谨记两个重要的原则：

1．稳定和效率非常重要，但不能作为唯一的追求。

变革首先需要稳定，这是一种自然的要求，没有哪一支团队会刻意追求在动**的秩序中展开革新；其次，变革也需要效率。不过，无论这两点多么重要，其实都不是团队变革唯一的目标。

团队的变革，应该更注重追求各种管理职能的提升，也就是内在的团队文化的建设，比如团队精神、规划组织能力、协调控制能力等关键要素的革新。如果这些软性力量得不到加强，即使变革使得公司短时间内能成为世界五百强企业，成为世界上效率最高的团队，也只是昙花一现的暂时现象，不多时日就必然会因为缺乏内在的力量支持和长期的成长性，让改革的成果灰飞烟灭。

2．变革需要领导，而且是强势的领导，不能依靠员工的自发行为。

世界在不断变化，管理理论也在推陈出新，各种花样层出不穷。但不管怎么变，如果你要变革，你就要强势，这是永远不变的真理。从现在起，你就要知道，要在变革中取得成功，仅凭良好的管理和技术是远远不够的。甚至可以说，理性的领导者在团队变革中常常是一败涂地，原因就在于他们缺乏**和强势的领导力，指望依靠员工及集体的自发行为，可这样的变革所取得的成果，经常是换汤不换药，因为旧的利益格局根本无法打破。

成功的关键是动员、控制并指引你的员工，培养新的或重新凝聚和加强共同目标，以及相应的职责。变革需要领导者强有力的行动，以获取和保持竞争优势，征服及说服下属，用毋庸置疑的姿态引导这场组织之变。

由此可见，领导与变革管理的能力，是一个成功团队的头儿必须具备的根本技能。变革依靠的，是“领导”而不是“管理”，是强势而非依从。很不幸的是，当前我们所看到的最普遍的情况，却是团队首领们正在体现出的“过度管理而领导不足”的糟糕状况。他们精于管理，但缺乏领导力和关键决策的信服力，无法超越旧的制度，以新的制度折服下属，重建权威。一个强势的领导者，他需要设定方向，争取认同，引发动机，激励人心，有此四点的能力，才足以领导团队成功地进行变革，这是团队革新的过程中最为重要的因素和力量。