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致命的领导错误（第1页）

致命的领导错误

●　拒绝承担个人责任的错误

在一次管理课堂上，我讲了这样一则短故事。

一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么煳了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有沙子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”

这是最为致命的领导错误。管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。

假如有一天，你的上司或你检查本部门的工作时，对员工很不满意（他确实犯了一些错误），这时请切勿怪罪该员工，因为最大的错误通常是你自己造成的—你负有不可推卸的管理责任。你首先要承担自己的责任，然后根据制度处分出错的员工，而且不要说这是你的上司要你这么做的，因为你才是他的主管。你可以指出某一条具体规定，详细说明他错在什么地方，并同时承认自己的失误，表明你和他共同来承担责任的态度。要记住，部下的错误，有时就是领导者自身的错误。

李嘉诚是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。

多年的经商经验让他深知，经营企业绝非易事，犯错是常有的事情。只要在工作上出现错误，李嘉诚往往会带头做检讨，将责任全部揽在自己身上，尽量不给部下留失败的阴影。他时常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。”而李嘉诚之所以能主动承担员工的错误，与小时候在舅舅家那段打工经历是分不开的。

初到香港的李嘉诚，先是在舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，做事情总是想着如何超越他人，因为他不想落在别人的后面。自从进入钟表公司，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时也在学习与钟表相关的知识。他还自己认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且很好学，就非常愿意帮他。

一次，李嘉诚趁师傅不在时，动手修手表，但他毕竟欠缺经验，不仅没有修好，反而一不小心摔坏了手表。见此情景，李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。

师傅得知李嘉诚把手表摔坏后，没有骂他，只是告诉他下次不要再犯类似的错误了。师傅主动承担了责任，向李嘉诚的舅舅解释说是因为自己疏忽把手表掉在地上了，要求给自己处分，根本没有提及李嘉诚。

这件事情让李嘉诚终生难忘，本来是自己的错误却让师傅承担了下来，他觉得非常过意不去，就向他道谢。结果师傅告诉他：“无论以后做什么工作，作为领导者就应该为自己的属下承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者应该负起这个责任。”虽然当时的李嘉诚年纪尚小，根本没有完全领会师傅的意思，但是他记住了师傅的一句话：主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。

现实中，当团队出现了问题以后，我们经常会听到这样的一些话：

（1）我以为会怎样呢！

（2）我以为他会做好的！结果没有！

（3）都是谁谁谁不对，我已经给他处分了。

（4）都怨谁谁谁，他不该这样做！

（5）都是谁谁谁的错，他没有认真去做！

（6）我没想到会这样，不是我的错！

（7）谁想到会出事呢？

当需要处分某位出错的员工时，我们也常会听到这位员工的主管讲：“哎，小刘，不是我要处理你，这是老板的意思，他非要这么做，我也没办法。”听起来，这好像全是老板的错，与自己没有半点关系。结果会怎样？是你在向手下暗示：之所以会出问题，是老板领导无方，你和我都没有责任。于是，员工在自己的潜意识中也会不由自主地认为：哦，原来我的行为是没错的，只不过不讨老板喜欢罢了。这对于他改正错误，没有一点好处。将来他还会犯相同的错误，说不定还会更加严重，直到整个团队的工作氛围全被打乱，员工渐渐变得不胜任—因为他错过了你帮他改正、与他一起面对问题的最佳时机。

请记住，当你和你的属下出现错误时，作为这个团队的主管，你就应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：“这是我的错。”同时，要尽可能与下属共同承担责任，并要与他一起找解决的方法。

这么做的目的其实很简单，我们是为了让事情有一个明确的结果，将错事彻底厘清—找出方法，总结教训，汲取经验，提升工作能力，面对工作中的失误，而并不是要指责和惩罚哪一个具体的人。所以不要做总是在辩解的团队带头人，因为一个有效的管理者，他一定会肩负起自己的责任，并对事情的结果勇敢地负责。

●　没有培育胜任的人才

一个合格的管理者，他必须做到这一点：当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你忽略了自己的一项重大责任，替团队培育胜任的人才。

对于一名经理人或部门负责人的最大考验，不在于他自己在具体业务方面的工作能力，而在于他不在时员工的工作成效。因为一名员工有70%以上的培训需要靠他的直接上司来完成，而不是依靠人力资源部门。部门主管负责的是最为重要的专业指导，人力资源部门通常只是做一些基本的教导与培训。

部门主管工作的一个重要组成部分，是他把与本部门工作相关的知识和经验，无条件地传授给他的属下，而且，他也正是通过这种方式来不断地提高团队当中的个人和集体的能力的。他需要不断学习，并且把自己的知识和经验向下灌输，提升团队的整体能力。这是他要获取成就的重要来源，同时也是他在未来的工作中能够引以为荣的一项重要资本。

这恰恰就是培训的意义所在，那些只喜欢发号施令的管理者与擅长循循善诱的部门负责人之间的差距，就在此。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面他都能看成是一次很好的指导机会，并且善于抓住一切机会，让下属的能力得到提升。

对下属的培训很难吗？有个主管向我诉苦：“赵老师，我没有这么多精力，培养一个人太麻烦了。”真的是这样吗？据我所知，最成功的培训，不一定要花费过多的精力和大量的时间，因为团队内部的培训可以随时随地随人随事地开展，我们称之为机会教育。就像一个好学生，他80%的学习都是在教室之外进行的。我认为每一位团队主管，都要让自己成为一名教师，教会员工在教室外学习的能力，并在工作中给他们所需要的学习工具。

一个主管每天必须做的工作，就是要花一定的时间在自己手下的培训上。你的手下不进步，你的团队就不会有什么美好的前景。培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但却很重要的工作。不管什么时候，衡量一支团队成功的重要标准，都有一项：看他们的成员是否能进行高效的学习，是否可以在这里获得能力上的提升而不是毫无进步。

●　只想控制工作的成果

在一个部门内，如果你仅仅是试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们做他们应该干的事情，那么，这也是一项不容忽视的管理失误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心，即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要正确应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵上的沟通。

“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”

“我不管你用什么方法，这件事必须办成！”

这样的话虽然说起来气势十足，但效果却非常差，这常是最失败的管理者才会讲的话。