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谁是最忠诚的手下（第2页）

阿里巴巴的马云说过，他以前一直觉得一起创业的那些人的能力跟不上企业的发展，总希望可以挖到更多的人才。但是随着时间的流逝他才发现，这么多年下来，始终保持足够的忠诚度的，还是那些最开始就跟着他的那一批人。

也就是说，忠诚的员工是少而精的，不需要太多。而且太多也不可能，永远都只是那么几个人。

在我看来，一个富有智慧的、真正懂得人心的老板应该去培养人才，而不是一味地用钱挖人。挖角可以买来能力，但买不来归属。只有懂得培养你身边的仅有的那几个核心骨干，才能让他们在不断的成长中成为自己的得力干将。共同成长起来的人才，他们的忠诚思维从一开始就打下了基础。我不是说这类人不会背叛你，而是基本上可以保证有较高的忠诚度和归属感。

1．重点培养你原有的团队：他们因为早就和你建立了文化认同和价值观的互相认同，因此在这些大前提下，能力的提升就不会太慢。固然有些人的能力早就跟不上公司的需要了，也应该尽量给足机会，至少可以做给其他人看，赢取公司的人心。

2．控制引进新人的速度：假如只是为了追求人才的数量，盲目地引进新人，甚至囤积人才，固然为公司增强了人才储备，但如果因此伤了老员工的心，挫伤了原来团队的积极性，对公司的稳定发展也是非常不利的。我并不是阻止你引进新人，而是觉得你应该确立一个稳步增加的原则—在不伤筋动骨的前提下，补充新鲜血液，这才是我们最好的选择。

总的来说，作为管理者，一定要学会培养你的下属，在他们获得机会的过程中，你会发现同时也增强了他们对团队的忠诚度。要知道，人才不在于数量有多少，而在于他们的凝聚力和战斗力。我们需要通过这些有能力、有成就而且又忠诚的骨干人才去影响和带动其他的人，让团队的忠诚思维更为牢固。

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先付出你自己的信任，建立换位思考的思维

如果你不相信自己的下属，又如何能换取下属的信任与忠诚呢？相比于员工的善变，很多企业家表现得更为“让人忧虑”，尤其是让下属们感到担心。很多老板从骨子里就不信任下属，最典型的特征就是不放权，也不授权，或者说放权之后又监督得过于严格，下属拿到权力也没有使用的自由，导致了一种“既用又疑，且用且疑”的尴尬局面。这样就会导致下属缺乏归属感，劳资双方离心离德，也就谈不上信任与忠诚了。

如此发展到最后，就成了老板每天都在责怪下属无能，认为这帮人什么事情也做不成，而我们的下属却每天都在抱怨老板的专制，痛诉自己没有施展的空间与机遇。这种局面一旦出现，对企业来说将是灾难性的。

作为管理者，如果你希望树立权威，获得下属的拥戴和忠诚，就应该先学会换位思考。首先就是试着适当地放权和授权，理解员工在工作中希望获得一定自由度的想法，让他们在工作中感受到你的信任和栽培，自然而然，他们也会加倍努力，不辜负你的信任。那么这样一来，你就真正地拥有了一个融洽的团队，建立了一个强大且忠诚的团队。

管理者如何具体地来实现“换位思考”？

第一，少责骂，多鼓励。

下属们在做事情时，难免会出一些差错。这个世界上没有不犯错的员工。但有些老板似乎不懂这个道理，没有同理之心。面对下属的错误，他们就会不问青红皂白加以苛责，骂起来没完没了，训完之后还要罚钱，让下属每天都活得很憋屈。

但实际上，从管理学的角度讲，一个人犯错被责骂的时候，他最多只能记住前面的三句，后面的内容根本记不住，因为他一直在思考如何为自己辩解。所以老板们洋洋洒洒责骂了几千字，可能下属只记住了前面的一两句。

这样的责骂又有什么意义呢？作为管理者，你希望下属犯了错之后去同行或者竞争对手那里知错改错，还是希望他留在你的公司戴罪立功呢？答案很明显。因此换位思考的第一条，就是得多鼓励员工，少责骂他们。给他们犯错的机会，同时也给他们改正错误的空间。

第二，底线错误严格惩罚。

但同时管理者也要谨记，如果下属犯下的是底线性的错误，那么管理者就必须严格惩罚，依照公司的制度来办事，不能姑息。因为底线错误已经危及了公司的利益，甚至有损管理者在公司的权威和威信，就不能轻易放过和宽容。

也就是说，对非底线错误，不要过重责罚和批评；但犯了底线或者有关于价值观的错误，则要杀一儆百，严惩不贷，让公司的每一个人从中吸取教训。

从管理学的角度看，这叫恩威并施。有恩就得有威，两者缺一不可。

第三，以身作则，成为下属的榜样。

培养员工的忠诚不是我们一朝一夕就能办到的事情，它是一个漫长的过程。因为忠诚不仅仅是指让下属听话办事就可以了，更多是让他们既能够在决策正确时听话办事，执行得力，且执行到底，又能够在领导者决策错误的时候，敢于站出来指正自己的错误，据理力争，替公司挽回损失。这就需要我们的管理者以身作则，在平时应该格外注重自己日常的言行举止，成为下属的榜样。同时，也要多换位思考，如此，才能够更好地培养忠诚于公司的人才，建立一支富有强大战斗力的团队。